#13 José Bancaleiro - "Porque é ainda tão desvalorizada a Gestão de Recursos Humanos nas empresas?"

Data: Wed, 14 Mar 2018 08:37:06 +0000  ·  Duração: 01:28:15

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José Bancaleiro 00:00:00.00Bem-vindos ao 45 Graus. 00:00:00.00Neste episódio estou à conversa com o José Bancaleiro. 00:00:09.52O convidado tem mais de 25 anos de experiência em gestão de recursos humanos e é, atualmente, Managing Partner na State & Chase, uma consultora de recursos humanos e de Executive Search. 00:00:19.08Para além disso, é professor universitário e autor de vários livros na área da gestão de pessoas. 00:00:22.84Foi essa dupla faculdade de pensar e de fazer a gestão de recursos humanos que me levou a convidar José Bancaleiro para o podcast, até porque a gestão de pessoas é uma área particular no reino da gestão. 00:00:31.66Se, por um lado, todos, de formas diferentes, participamos em organizações
José Maria Pimentel 00:00:35.92e reconhecemos a diferença que faz uma equipa bem ou mal gerida, por outro, todos também
José Bancaleiro 00:00:40.54já fomos confrontados com as enormes limitações que existem à quantificação objetiva desta área. 00:00:44.92Estas limitações, por seu lado, servem de legitimação para duas abordagens extremadas e igualmente erradas. 00:00:49.46De um lado, aqueles para quem o tema é quase irrelevante, próprio para quem não tem capacidades para operar em áreas mais sofisticadas e, essas sim, relevantes e criadoras de valor. 00:00:58.26Do lado oposto, estão aqueles que, detectando a dificuldade em quantificar e sistematizar o tema, partem rapidamente para soluções simplistas, manicaístas ou simplesmente ultra-românticas. 00:01:07.00O meu objetivo nesta conversa com o José Bancaleiro foi fugir dessas duas atitudes e falar francamente e com profundidade do que é a gestão de recursos humanos, dos desafios que lhes estão associados e do que falta compreender e fazer neste campo. 00:01:19.24Vamos ouvir? 00:01:29.50José, muito obrigado por ter aceitado o convite. 00:01:29.50Bem-vindo ao podcast. 00:01:33.00Muito obrigado. 00:01:33.00É com muito gosto. 00:01:34.80Este é um tema que eu já há algum tempo queria trazer ao podcast. 00:01:34.80Aliás, o meu braço direito deste projeto do podcast já há muito tempo falava do José Bancaleiro para trazer aqui para falar deste tema, que é um tema. 00:01:46.66Este tema, isto é, gestão de recursos humanos no sentido lato, incluindo uma série de outras coisas como comportamento organizacional, gestão de talento, lideranças, tudo o que está na orla deste macro tema. 00:01:56.12Que é um tema que eu às vezes tenho uma relação difícil porque é um tema que me interessa muito desde sempre porque é aqui que está muito do valor que é criado numa empresa ou num país, as pessoas, no fundo é aí que está criado grande parte do valor. 00:02:13.06Depois, por vezes, e é por isso que eu escolhi, salvo seja, é por isso que eu vi o convite a si, por vezes, há muitas pessoas que falam deste tema de uma forma que o maltratam, salvo seja, que falam de uma forma superficial, a pessoa apanha quase uns vendedores da banha da cobra, passa a expressão a falar de um tema de uma forma muito superficial que tem que ver com, na minha opinião, com uma, por acaso, gostava de saber sobre a minha relação a isso. 00:02:35.24A minha interpretação que eu faço disso é que tem a ver com uma característica disto, da gestão de recursos humanos, que é uma área que, por tratar de pessoas, tem, obviamente, muito maior dificuldade em arranjar dados precisos do que finanças, por exemplo. 00:02:45.92E isso significa que essa dificuldade leva a que a pessoa tenha, obrigatoriamente, que tenha uma relação mais confortável com a ambiguidade dos dados, nem sempre serem os mais exatos possíveis. 00:02:56.10Mas isso, ao mesmo tempo, também abre a porta para que pessoas consigam vir vender salvo seja o seu produto sem terem, necessariamente, demonstrado ou dado as provas necessárias para mostrar que o domino e, no fundo, que tem a informação por trás deles. 00:03:10.10Mas, dizia, eu há pouco falava do, comparava com os países, acho que essa é uma boa introdução para isso, porque o capital, os seres humanos, isto é, os trabalhadores, eu nem sei qual é a última vez que consultei
José Maria Pimentel 00:03:23.92a lista de eufemismos para isto, falava sempre colaboradores, acho que ainda é o... 00:03:27.50Eu falo de pessoas, normalmente. 00:03:27.50As pessoas que trabalham nas empresas são exatamente as
José Bancaleiro 00:03:32.26pessoas que trabalham num país e, portanto, a lógica do capital humano de uma empresa é exatamente a lógica do capital humano no país e nós sabemos que a maior parte dos países mais ricos são no porque têm capital humano mais, com maior formação e mais educado, mais do que propriamente por terem recursos naturais, se há algumas exceções de...
José Maria Pimentel 00:03:49.12Exatamente. 00:03:49.12Ter um bocadinho de recursos naturais não faz mal nenhum, mas se não tiver lá as pessoas certas também serve pouco. 00:03:53.54Que o diga a Noruega. 00:03:53.54Exatamente.
José Bancaleiro 00:03:57.10Mas isto para concretizar. 00:03:57.10E o capital humano, no fundo, é em muitas empresas a principal vantagem competitiva da empresa, é aí que está o grande valor acrescentado da parte daquela empresa, até por comparação, por exemplo, com o capital financeiro, que é o capital... 00:04:12.04O capital financeiro, o capital físico, que é o que está no balanço, o capital humano está fora, mas é muitas vezes aí que está o grande valor acrescentado das empresas. 00:04:20.48No entanto, nem sempre parece haver uma devida atenção a este tipo de... a esta realidade, não é? 00:04:26.10Muitas vezes as empresas estão mais concentradas em gerir o capital financeiro, digamos assim, em gerir, por exemplo, o financiamento da empresa ou em gerir os investimentos e menos em gerir as pessoas
José Maria Pimentel 00:04:36.02que, no fundo, eu estou a concretizar e que vão ser fundamentais para o sucesso da empresa, não é? 00:04:40.44Exatamente. 00:04:40.44O tema é um tema apaixonante, é um tema controverso e é um tema muito abrangente e, portanto, que daria só essa primeira pergunta, dava para a gente estar aqui uma série de horas a referir. 00:04:55.82Eu diria que várias das coisas que disse aí são uma realidade. 00:05:03.06Começando pela importância das pessoas, hoje não há, eu diria que nem o financeiro mais empadernido hoje terá muita dificuldade em desvalorizar as pessoas como faziam no passado. 00:05:22.30No passado as pessoas eram mão de obra, eram outras coisas do género. 00:05:25.68Hoje em dia já, mesmo aquelas pessoas que têm uma visão mais arde das organizações, mesmo essas já perceberam que a grande diferença é aquilo que faz o fator crítico de sucesso de qualquer organização, são as pessoas que lá trabalham. 00:05:36.12E num país a mesma coisa, são as pessoas que lá trabalham, embora haja depois diferenças em termos de culturas e outras coisas, mas é, hoje fala-se muito da atração de talentos, a atração de talentos tanto é válida ao nível da organização como é válida ao nível dos países, não é? 00:05:50.30E os países têm que perceber isso se querem efetivamente ter sucesso. 00:05:55.60Eu costumo dizer que a gestão de pessoas é daquelas coisas que, costumo dizer, uma frase e tenho feito algumas intervenções com base naquela, nessa frase, que é caricaturando aquele CEO ou aquele chefe de departamento que no jantar de Natal diz às suas pessoas vocês são o ativo mais importante desta organização. 00:06:22.14E isto é típico, eu costumo dizer que pelo menos uma vez por ano, no jantar de Natal, a gente ouve aquela frase, pá, vocês são o ativo mais importante desta organização, as pessoas são o ativo mais importante desta organização. 00:06:31.52E eu costumo dizer que esta é uma frase absolutamente paradoxal. 00:06:35.12por três razão por três razões. 00:06:35.12Primeira razão porque efetivamente é uma frase verdadeira. 00:06:45.52Para além de ser verdadeira, é uma frase que eu estou convencido de que quando o tal CEO ou quando o tal chefe de departamento diz esta frase, ele está a dizer com honestidade, ele efetivamente sente que aquelas pessoas, se a empresa correu bem, se o ano correu bem, foi porque aquelas pessoas trabalharam bem e ele tem noção disto. 00:07:00.02E apesar de ser uma frase verdadeira e uma frase dita com honestidade, é uma enorme mentira. 00:07:05.84Uma das maiores mentiras universais que eu costumo dizer. 00:07:08.64Porquê? 00:07:08.64Porque há uma enorme diferença entre aquilo que as empresas dizem e aquilo que as empresas fazem. 00:07:15.76Há um dissociar completo. 00:07:17.78E não venham dizer que é as pequenas e médias empresas, que é as empresas portuguesas ou que é as empresas... não. 00:07:22.74Estamos a falar de pequenas, médias e grandes. 00:07:24.60Estamos a falar de empresas nacionais e empresas internacionais. 00:07:28.34Há aquilo que é dito e aquilo que é pregoado e depois aquilo que é feito são coisas completamente distintas. 00:07:35.58Uma coisa, as empresas são capazes de estar no dia 15 de dezembro a dizer que as pessoas estão ao ativo mais importante numa organização e no dia 5 de janeiro, quando chegam à altura de fazer investimentos, são capazes de fazer investimentos de milhões em máquinas, sem olharem, sem nenhuma preparação ao senhor, sem nenhuma discussão. 00:07:57.62E muitas vezes para investir cêntimos em formação ou cêntimos no subsídio de refeição daquilo que é o ativo mais importante, demoram anos, demoram horas e reuniões e reuniões e não fazem absolutamente nada. 00:08:10.52E, portanto, uma coisa é que, aliás, nesta lei há uma frase que é, they don't practice what they preach, na empresa onde eu trabalhei, na GSK, onde eu trabalhei durante muitos anos, tinha-se uma frase que é walk the talk, they don't walk the talk, não é? 00:08:25.16E há uma diferença entre, há muitos, a grande maioria das organizações não pratica aquilo que a procuram. 00:08:32.54E isto vê-se nas coisas mais incríveis. 00:08:36.40A maneira ainda como hoje são olhados os recursos humanos é de uma maneira, portanto, a primeira razão é esta. 00:08:42.82E a primeira razão acontece disto porquê? 00:08:45.02Acontece por uma razão muito simples. 00:08:48.14Mesmo sem as pessoas se aperceberem, cá na parte de trás, no subconsciente, as pessoas, quando estão a gastar dinheiro em máquinas, quando estão a ganhar, a gastar dinheiro em edifícios ou quando estão a gastar dinheiro em softwares, o gestor pensa e na sua mente está investimento. 00:09:04.96Investimento. 00:09:04.96Investimento quer dizer, eu invisto e tenho um retorno. 00:09:08.64Quando estão a pensar em pessoas, estão a pensar em custos. 00:09:11.18E, portanto, para eles, edifícios, máquinas, são investimentos, pessoas, são custos. 00:09:16.98Mesmo quando, por exemplo, em empresas, imagino uma Deloitte, uma McKinsey, uma Accenture, ou empresas deste tipo, quando aquilo que eles vendem é unicamente o que está na cabeça dos consultores deles. 00:09:28.26Mesmo nesta altura, mesmo aqui, o investimento que eles fazem, por exemplo, em formação destas pessoas, é considerado custo e o investimento que fazem numa máquina para purificar água, mesmo do ponto de vista da contabilidade, é considerado investimento. 00:09:41.00E, portanto, se você, como gestor, e você é gestor, tem a escola de gestor, é formatado como gestor, você sabe que investimento você faz porque provavelmente vai ter um retorno, vai aumentar o seu retorno, custo você tem a obrigação de reduzir. 00:09:54.44Portanto, se você vê as pessoas como um custo, ou se vê a gestão das pessoas como eminentemente um custo, o que você quer é reduzir ao máximo os custos. 00:10:02.54Se quer reduzir ao máximo os custos, não tem que ter. 00:10:05.10Durante muitos anos, eu disse, por exemplo, trabalhei muitos anos na indústria farmacéria, durante muitos anos, eu disse ao meu diretor-geral, eu disse-lhe, disse, olha, você faça comigo a mesma coisa que faz com o diretor de marketing. 00:10:14.84Ao diretor de marketing, você diz-lhe, eu dou-lhe, dou-te mais 500 mil euros para promoção de um produto, mas tu trazes mais 3 milhões de vendas. 00:10:22.48A mim, diga-me, epá, eu dou-te mais 500 mil euros para gastares em recursos humanos, mas tu trazes-me o índice de satisfação das pessoas para mais um ponto acima ou mais dois pontos acima. 00:10:31.92Porque hoje há provas evidentes, e sabe-se, que há uma ligação, há uma forte ligação entre aquilo que são o índice de satisfação, ou o engagement survey, para ser mais correto, o índice de compromisso das pessoas, e os resultados da organização. 00:10:47.94Há uma ligação direta. 00:10:49.18Quanto maior elevado é o índice de compromisso, maior são os resultados das pessoas. 00:10:53.26Portanto, isto é um dos primeiros aspectos que eu costumo dizer, é que efetivamente há uma dissociação muito grande entre aquilo que é dito pelas organizações e aquilo que é efetivamente realizado pelas organizações, e muitas vezes sem haver consciência disto. 00:11:11.02Sem haver consciência disto. 00:11:12.34Um segundo aspecto que depois é engraçado, que eu também digo aquela frase, é porque nem todas as pessoas são um ativo. 00:11:19.30Quando o líder diz que vocês são o ativo mais importante desta organização, e ele olha para as pessoas que estão à frente dele, ele percebe que há ali, se calhar naquelas 100 pessoas que ali estão, se calhar há ali 5 ou 6 que não são ativo nenhum, pelo contrário. 00:11:33.88Exatamente. 00:11:34.06São um forte passivo, não é? 00:11:34.06Portanto, não venham dizer que eles são todos um ativo, porque não são. 00:11:38.08Um ativo com imparidade. 00:11:39.14Exatamente. 00:11:39.14Ativo, para mim, ativos humanos, como eu costumo dizer, são pessoas competentes, motivadas, focadas nos resultados e com capacidade de concretização. 00:11:39.14Isto é que são os ativos. 00:11:51.10Portanto, quando a gente tem, e isto é o que a minha definição de talentos passa por aqui, isto é aquilo que é normalmente aquilo que acontece nas organizações. 00:11:59.36Quando nós, e portanto, há que perceber que, quando as pessoas são efetivamente ativos, mas nem todas as pessoas, há uns até que são mais do que outros, e há outros que pura e simplesmente só contam por negativos, não é? 00:12:11.68Um terceiro fator que referiu aí, que é muito importante, e que eu acho que ainda há um longo caminho a fazer no mundo dos recursos humanos, é exatamente a questão das métricas. 00:12:23.96A questão das métricas, porque, efetivamente, a área dos recursos humanos ainda hoje é uma área pouco medida. 00:12:33.60Pouco medida. 00:12:33.60Já começa a ser mais. 00:12:36.04Mas é pouco medida. 00:12:36.04Nós estamos, provavelmente, como o marketing que estava há 20 anos atrás, não é? 00:12:36.04Portanto, eu lembro-me do professor Fernando Nascimento, na Católica, quando eu fiz o MBA na Católica há muitos anos atrás, o professor Fernando Nascimento costumava dizer, Meus senhores, aqui o marketing não é um marketing blá blá, aqui são facticidades. 00:12:55.76E a gestão de recursos humanos continua a ser gestão de blá blá. 00:13:02.92As pessoas, um diretor de marketing que vá para um conselho de administração e que vá dizer que acha, acha que as vendas aumentaram, que as vendas diminuíram, é pura e simplesmente demitido ao fim de dois meses. 00:13:17.00Porque um diretor de marketing ou um diretor financeiro tem que ter factos, dados e elementos concretos. 00:13:22.10Um diretor de recursos, o diretor de recursos humanos passa a vida a ir para o, passa a vida a ir para as reuniões de administração a dizer, eu acho que a malta anda desmotivada, eu acho que a gente tem que fazer qualquer coisa, eu acho isto, eu acho aquilo, eu acho o outro. 00:13:36.10E, portanto, enquanto o gestor de recursos humanos não tiver a capacidade para medir aquilo que faz e medir principalmente aquilo que faz e a sua contribuição para o negócio, enquanto isto não acontecer, vamos continuar a assistir às pessoas a valorizarem o capital humano e a desvalorizarem os gestores do capital humano, que é o que acontece hoje em dia na hora nas organizações.
José Bancaleiro 00:13:58.30A sua resposta voltou para uma série de questões. 00:14:02.46Uma delas relacionada com isto, estamos a falar agora das métricas, mas ainda antes de ir lá. 00:14:06.28Começando na raiz, esta é uma daquelas questões que nos leva a perguntar o que é que nasceu primeiro o avô ou a galinha. 00:14:13.02E, neste caso, o que é que nasceu primeiro? 00:14:13.02Nasceu primeiro a falta, o achismo, se passa a expressão, nesta área, ou a falta de interesse da parte de quem gera, nas pessoas que gera, ou, por outro, a falta de interesse da administração ou do CEO, por exemplo, em quem gera recursos humanos e na informação que essa pessoa traz. 00:14:31.86Por outras palavras, a lógica do blá-blá-blá surge porque é a única maneira de chegar ao ouvido de quem está acima, ou é quem está acima que não confia e, no fundo, parte logo do pressuposto de que, no fundo, os recursos humanos é uma necessidade de segunda linha, embora, apesar de apregoar o contrário, como o José dizia no jantado de Natal.
José Maria Pimentel 00:14:51.50Qual é a causa, não é? 00:14:51.50No fundo, a minha pergunta é. 00:14:53.08Não tenho a certeza de qual será a causa, não tenho a certeza. 00:14:56.86Agora, o que eu sei é que, por exemplo, o marketing... 00:15:02.52O marketing, desculpindo o papel, é uma boa comparação, porque o marketing tem coisas semelhantes. 00:15:08.72Mas o marketing começou, se você andar no marketing 30 anos para trás, você encontrava muitos profissionais de marketing que funcionavam um bocadinho na base da criatividade, da escolha dos brindes, daquelas coisas todas, e não tinham métricas. 00:15:24.90Eu trabalhei na indústria farmacêutica. 00:15:26.62A indústria farmacêutica é uma área que trabalha muitíssimo bem. 00:15:30.32Uma área que trabalha muito bem. 00:15:31.48E trabalha muito bem porque começou a trabalhar bem há muitos anos. 00:15:34.70Portanto, se você for para o início da década de 90, você já encontra muitos... 00:15:39.78Você encontra os primeiros exemplos de marketeers a trabalhar com base em factos e dados. 00:15:46.36Se você andar 5 anos para trás, foi para 1985, a maior parte dos marketeers não tinham factos e dados. 00:15:52.78Não trabalhavam com factos e dados. 00:15:54.58Não tinham elementos. 00:15:55.50Faltavam-lhes um conjunto de elementos. 00:15:57.44E, portanto, trabalhavam sem isto. 00:15:59.68Era aquilo que o professor Fernando Nascimento chamava um marketing blá blá. 00:16:03.60A partir de determinada altura, o marketing começou a ter os seus dados. 00:16:08.20E hoje não passa para a cabeça de um marketing trabalhar sem factos e dados. 00:16:11.88Passa pela cabeça do gestor de recursos humanos. 00:16:14.46Pela cabeça do marketing já há pouco, não é? 00:16:16.30Alguns, alguns. 00:16:18.02Não vão ter grande sucesso. 00:16:19.46Pode ter a certeza, não terão grande sucesso. 00:16:21.02Portanto, hoje não passará, assim como não passa pela cabeça dos financeiros. 00:16:25.00Pela cabeça dos recursos... 00:16:26.60E, portanto, o que eu acho é que houve esta evolução. 00:16:28.92Eu acho que esta evolução está a acontecer nos recursos humanos. 00:16:31.22Está a acontecer. 00:16:31.86E eu, sem falsas modéstias, em Portugal dei a minha contribuição com um livro que se chama Scorecard Capital Humano, que é hoje um livro de referência nos recursos humanos. 00:16:40.50E fui das primeiras pessoas... 00:16:42.28Fui das primeiras, não. 00:16:43.26Fui a primeira pessoa a começar a falar da importância das métricas, aquelas coisas todas em Portugal e a evangelizar. 00:16:49.00E hoje você vê já muita gente, muitos gestores de recursos humanos com isto. 00:16:54.56Mas ainda há muito trabalho para... 00:16:56.40Muito, muito trabalho para fazer.
José Bancaleiro 00:16:58.14Eu vou-lhe dar a... 00:16:59.36Eu acho esta uma questão interessante de nós resolvermos antes de... 00:17:04.32Resolvermos? 00:17:05.08Ou seja, depois passámos a outras perguntas. 00:17:08.08Eu tenho a minha visão em relação a isto, em relação ao porquê disto acontecer, ou seja, ao porquê da falta de exatidão que existe na gestão de recursos humanos face, ou que existe, por exemplo, na gestão financeira, e mesmo, como o José dizia, em relação ao marketing. 00:17:22.54A maneira como eu vejo tem que ver com a complexidade que está inerente ao fenómeno. 00:17:26.54Ou seja, a gestão financeira ou a gestão de capital físico, por exemplo, é obviamente complexa, mas é muito mais mensurável. 00:17:33.12Eu consigo dizer que se eu invisto, por exemplo, no ativo financeiro, ou se eu invisto no ativo físico, numa máquina, ou seja, eu consigo de alguma forma perceber e consigo materializar uma estimativa razoável em relação a que depois consigo apresentá-la a quem vai decidir. 00:17:47.58No que diz respeito ao marketing, e em maior grau ainda no que diz respeito aos recursos humanos, isto é, às pessoas, isso é muito mais difícil de fazer. 00:17:54.32E o que é que isso faz? 00:17:55.70Isso introduz um elemento de complexidade, e a complexidade dificulta a decisão, porque torna a decisão mais morosa, de alguém responsável, não é? 00:18:02.26Não sei o que a pessoa decida superficialmente. 00:18:04.58Introduz complexidade e introduz ambiguidade. 00:18:06.56Introduz uma ambiguidade, a pessoa tem que estar confortável para decidir com base numa informação que é parcelar, mas que é melhor do que nada. 00:18:14.38Só que nesta dualidade, o decidir com a informação parcelar, que dá trabalho a recolher e implica lá estar um investimento, antes até em boas práticas, ou decidir na superficialidade, que é, já que a informação é parcelar, então eu vou, Maria e Muniz, passo a expressão e vamos lá com blá blá blá, não é como uma espécie de palpite, a sensação que me dá é que é mais fácil a tentação é ir para a segunda opção e desvalorizar e focar, concentrar os esforços, concentrar a atenção naquilo que é mais mesurável.
José Maria Pimentel 00:18:41.20Aquilo pode ser mais mesurável, mas não tem necessariamente maior retorno. 00:18:44.62E não tem necessariamente maior complexidade. 00:18:47.66É porque a gente considera, por exemplo, que a área do R&D ou a área financeira é mais complexa. 00:18:54.90Eu conto, deixe-me contar-lhe uma história, aliás, eu gosto muito de contar histórias e passo a vida a contar histórias como exemplo ilustrativo. 00:19:01.42Num processo de recrutamento que fiz aqui na 76, em determinada altura tínhamos que encontrar um diretor CEO para uma grande organização, uma coisa muito, muito complicada, num país da América Latina. 00:19:12.98E andámos à procura de pessoas. 00:19:15.16Era na área da construção civil, tinha que ser uma pessoa com uma forte componente financeira, com capacidade de gestão intercultural, enfim. 00:19:22.94E andámos à procura de pessoas com estas características, em tudo o que era a África, América Latina, aquelas coisas todas, e por esses países todos. 00:19:30.54E, em determinada altura, descobri e entrevistei um diretor-geral de uma empresa de construção civil que estava num dos países de norte da África, e que tinha sido diretor financeiro dessa mesma empresa em Portugal. 00:19:45.60Depois a empresa tinha evoluído internacionalmente e tinham-lhe dado a responsabilidade, já que a responsabilidade, apesar de não ser engenheiro civil, de ser, ficar à frente do negócio num país muito importante no norte da África. 00:19:59.94E, quando eu estive a entrevistar a pessoa, tivemos já as tantas, disse, então e que dificuldades é que você teve na sua nova empresa no norte da África? 00:20:10.62E ele respondeu-me lá do fundo, olhe, só recursos humanos, só recursos humanos. 00:20:15.12E eu comecei a morrer. 00:20:16.62E eu disse, é pá, você já viu? 00:20:18.72Você que passou a vida inteira, quando estava em Portugal, como diretor financeiro, a desvalorizar os recursos humanos e a dizer que eles não faziam nada, quando foi para a África, percebeu a complexidade de gerir recursos humanos. 00:20:29.86E ele disse-me, é pá, confesso. 00:20:31.24É exatamente isso. 00:20:32.34É pá, eu nunca tinha percebido a complexidade de gerir recursos humanos até que ter a responsabilidade disso e vir para o norte da África. 00:20:38.60É de longe, é de longe a coisa mais difícil, mais importante e mais difícil, é mais importante para o sucesso do negócio e é a coisa mais difícil. 00:20:48.12Porque números, dois e dois são quatro, não é? 00:20:51.34A gente depois pode fazer umas interrupções, mas dois e dois são quatro e a gente não foge dali. 00:20:54.90Coisas, uma medida com uma equipa que funciona bem numa equipa, não funciona noutra. 00:21:01.44Aquilo que a gente faz numa equipa, se calhar no mês seguinte já não funciona bem e portanto há um conjunto de fatores inerentes à gestão que tornam esta gestão das pessoas muitíssimo mais complexa. 00:21:13.68O problema é que hoje em dia, hoje em dia, não é a área financeira que faz a diferença, não é a área das operações que faz a diferença. 00:21:23.62Aquilo que faz a diferença hoje é a capacidade de atrair e gerir talentos porque é isso é que faz a diferença nas organizações. 00:21:28.92E portanto a necessidade. 00:21:30.28Daí que a gestão de recursos humanos é uma área profundamente complexa, profundamente importante e que ainda tem muito para melhorar e aí meia culpa porque nós como gestor de recursos humanos acho que nós devemos estar muitíssimo mais avançados. 00:21:44.74Há áreas da gestão de recursos humanos, áreas da gestão de recursos humanos importantíssimas e pessimamente trabalhadas e eu como gestor sei, pessimamente trabalhadas. 00:21:55.32A área da motivação das pessoas é pessimamente trabalhada, tudo o que seja planos de incentivos, remunerações, a gestão das remunerações é pessimamente trabalhada dentro das organizações. 00:22:05.06Portanto há áreas... 00:22:05.56Da compensação no sentido lato, não é? 00:22:06.88Compensação no sentido lato, no sentido lato, aquilo que se chama compensation benefits. 00:22:12.50Pessimamente rara é a empresa que tem uma política de compensação e benefícios perfeitamente eficaz e perfeitamente ajustada, apesar de toda a gente perceber que, por exemplo, a compensação é para a empresa normalmente o maior custo e para as pessoas uma das três coisas que as pessoas mais valorizam. 00:22:30.42Portanto estamos a fazer fatos fundamentais, apesar disso. 00:22:32.34Apesar disso. 00:22:32.96E apesar de eu andar há 30 anos nisto e há 30 anos dizer isto, continuo ao fim de 30 anos a dizer que é uma área pessimamente trabalhada e vou aí, eu hoje como consultor vou a maior parte das empresas e rara é a empresa que tem uma política de compensações clara e perfeitamente definida e que sabe o que é que está a fazer. 00:22:48.80A maior parte das empresas não sabe o que é que vão fazer nestas áreas. 00:22:51.74Portanto, há muito ainda para fazer.
José Bancaleiro 00:22:54.04Aquilo que o José falou é um exemplo interessante porque leva a outro ponto que eu ia fazer que está exatamente relacionado com isso. 00:23:00.04Que é o capital humano não só é muitas vezes, não diria que é sempre, mas é muitas vezes o principal atributo de uma empresa ou de uma organização no sentido lado, mas também, exatamente por ser aquilo que o José falava, é diferente entre todas, diz respeito às interações humanas, pode mudar, muda entre grupos. 00:23:19.14Tudo isso leva a que tenha outra característica que é igualmente importante, que é muito difícil de replicar e muito difícil de corrigir. 00:23:25.24E isso, por exemplo, o facto de ela ser difícil de replicar é a melhor característica de uma vantagem competitiva. 00:23:31.20É que seja difícil de replicar. 00:23:32.16Se ninguém a consegue copiar, não é? 00:23:34.20Se não consegue copiar uma cultura, não é? 00:23:35.70Exatamente. 00:23:36.50Mas consegue muito mais facilmente copiar a gestão financeira, só contratar o CFO.
José Maria Pimentel 00:23:40.74Um processo, uma máquina, um software, consegue copiar. 00:23:45.94A cultura de uma organização, e a cultura hoje, a cultura é o fator crítico de sucesso de qualquer organização. 00:23:51.80A cultura pode não ser o fator crítico de sucesso de uma organização no curto prazo, mas a médio e longo prazo é seguramente, é seguramente o fator crítico de sucesso de uma organização. 00:24:02.36Era isso que a gente queria dizer. 00:24:03.44Portanto, é absolutamente fundamental.
José Bancaleiro 00:24:05.94Outra, eu falei-lhe há pouco da questão da complexidade e da ambiguidade que está inerente à gestão de recursos humanos e que a minha interpretação é que isso dá um incentivo a quem está a gerir acima, ou a quem gera empresas, o CEO ou o Presidente, a tentar evitar aquela ambiguidade e afastar-se. 00:24:26.40Outra explicação que me ocorre para isto é essa questão que o José falava, que é o benefício do investimento em recursos humanos não ocorre no imediato.
José Maria Pimentel 00:24:34.40Não ocorre no imediato. 00:24:34.92O ocorre a médio e longo prazo. 00:24:35.90Exatamente. 00:24:36.46E nós...
José Bancaleiro 00:24:37.22Na sustentabilidade da organização. 00:24:39.00E há uma dificuldade, há uma dificuldade inerente ao ser humano em gerir para o longo prazo. 00:24:42.88Nós temos um enviasamento a favor do curto prazo. 00:24:45.28E, por exemplo, em Portugal, isso nota-se até a nível político, por exemplo, que há uma enorme, desde sempre, uma enorme dificuldade em pensar a longo prazo. 00:24:51.90Um problema, o problema só ocorre daqui a cinco anos, não está em cima da mesa. 00:24:56.40Não, não é problema. 00:24:57.92Politicamente não é problema, não é? 00:24:59.12Exatamente. 00:24:59.78E muitas vezes, nas empresas, o que acontece é que há a percepção de que é mais urgente, de que é mais importante, mais urgente será, mas há a percepção de que é mais importante aquilo que diz respeito a benefícios que venham no imediato, até porque, porventura, haverá a expectativa de corrigir uma situação qualquer mais débil com esses benefícios
José Maria Pimentel 00:25:16.48e não com o investimento em recursos humanos. 00:25:18.42Eu já passei, como eu ando nisso há muitos anos, já tenho, e sou um observador atento destas coisas, não é? 00:25:26.08Já passei por duas organizações, já passei por duas organizações, e por acaso, em qualquer das duas, como eu gosto muito de escrever, escrevi histórias sobre essas organizações em que... 00:25:37.58Então, assim, um livro, não foi? 00:25:38.68Fiz um livro de histórias e escrevo histórias muitas vezes e publico-me histórias muitas vezes. 00:25:44.90E nestas duas organizações, eu já publiquei, na altura, histórias, de alguma maneira, que anteviam a desgraça daquelas organizações por causa de problemas de cultura. 00:25:57.86E publiquei-as, e passou um ano, passou dois, passou três, e efetivamente, usando a expressão agora na política, o diabo não apareceu, mas apareceu ao fim de 5 ou 6. 00:26:07.18Ao fim de 5 ou 6, uma delas, a empresa desapareceu, e na outra, a empresa tapa as ruas da amargura e não vai a lado nenhum. 00:26:13.00E são problemas que, na género das duas organizações, estavam problemas de cultura perfeitamente identificados, que, como eram problemas de cultura, o impacto não era imediato, mas no longo prazo iam matar a organização, e qualquer das duas matou. 00:26:29.98Qualquer das duas situações matou. 00:26:29.98Portanto, estas coisas têm impacto, muitas vezes não no curto prazo, nem para bem nem para mal, não é? 00:26:34.26Portanto, você pode ter uma empresa, enfim, se você tiver uma cultura que vira a empresa para dentro, que não respeita as pessoas, que não respeita o cliente, ou seja, orientado a resultados. 00:26:42.60A empresa é capaz de só aguentar, assim, 2, 3, 4, 5, 6 anos, mas ao fim de 2, 3, 4, 5, 6 anos, a empresa é aquilo de estoura, mais tarde ou mais cedo de estoura, não é? 00:26:51.94E foi o que aconteceu com qualquer destas duas empresas, que aguentaram-se há algum tempo, até mais do que aquilo que eu esperava, mas depois acabou exatamente por acontecer. 00:27:00.54Portanto, a cultura hoje, e a cultura, usando a frase que eu mais gosto para acontecer, é, is the way we do things around here, é a forma normal de fazer as coisas numa organização, a cultura hoje é o fator crítico, porque você pode ter excelentes, você pode, eu às vezes vejo aí, dando um exemplo, às vezes vejo aí, empresas, vejo muitas empresas a falar da inovação, a importância da inovação, temos que inovar, a inovação é crítica, a inovação é crítica, temos que inovar, só vão sobreviver as empresas inovadoras, e portanto isto é o discurso de organizações. 00:27:40.92Quando você vai ver, primeiro, quem é que eles recrutam? 00:27:44.02Não querem inovadores, não é? 00:27:45.60Querem tudo, querem clones dos que já lá estão, e que não façam, e que não perturbem lá o ambiente na organização. 00:27:52.36Ora, inovadores abanam com as organizações, não é? 00:27:55.20E depois, você tem culturas que se mete lá um inovador, eles arranjam 50 maneiras para ele não poder fazer as coisas. 00:28:04.76E, nomeadamente, se ele começar a meter a cabeça de fora, cortam-lhe a cabeça, e, portanto, querem apenas, não querem perturbações, querem que as coisas sejam... 00:28:11.44Querem uniformidade. 00:28:12.22O que é que acontece? 00:28:13.28Quando você pode ter o número de inovadores que quiser dentro de uma organização, se a cultura não o permitir, a empresa não se torna inovadora, não é? 00:28:19.86Portanto, é preciso, as pessoas, enquanto se você tiver uma cultura de inovação dentro de uma organização, mesmo que você traga uma pessoa pouco inovadora, essa pessoa pode se tornar inovadora dentro da organização por influência da cultura. 00:28:33.02O contrário também acontece. 00:28:34.96Até porque se eternizam. 00:28:36.28Exatamente, e, portanto, estas coisas são a cultura, é hoje fator crítico em qualquer organização.
José Bancaleiro 00:28:42.16Há aquele exemplo, agora estava-me a lembrar disso, há aquele exemplo dos macacos, ou dos chimpanzés, que fizeram uma experiência em que... 00:28:48.44Dos oito passos. 00:28:49.70Eu não sei, já não quero exatamente.
José Maria Pimentel 00:28:51.72Era uma experiência em que incutiu um determinado hábito. 00:28:54.60É, é o chamado, são os oito, é a jaula dos oito passos, não é? 00:28:58.70Meter um chimpanzé, um gorila mais concretamente, meter um gorila numa jaula, desde pequenino, e na jaula ele podia dar oito passos para a frente, oito passos para o lado, portanto, era a limitação da era deles. 00:29:10.32Quando um dia libertaram, não puseram na célula, ele dava oito passos para a frente, oito passos para um lado e oito passos para o outro, exatamente. 00:29:16.44Ou seja, porque aquilo era o paradigma dele, não é? 00:29:21.26Portanto, ele tinha que se atrever a dar o nono passo e o décimo e o décimo primeiro para perceber que havia uma floresta que jamais acabava ali para ele poder explorar, não é? 00:29:29.94Mas eu não conhecia, eu não estava a falar dessa. 00:29:31.50Não estava a falar dessa.
José Bancaleiro 00:29:32.96Eu estava a falar de um... 00:29:34.24Já não sei se era... 00:29:34.94O que era com os chimpanzés ou algo do género? 00:29:36.86Em que desenvolvia um hábito qualquer dentro da jaula, que tinha que ver com, por exemplo, eles não poderem tocar alguros, porque um dos chimpanzés estava uma chapada, uma coisa do género. 00:29:45.30E depois iam rodando os chimpanzés, entrava um e saía um, entrava um e saía um. 00:29:48.02E a certa altura já não estava nenhum dos originais.
José Maria Pimentel 00:29:50.78Exatamente. 00:29:51.28E eles continuavam a agir de acordo com aquela reina. 00:29:54.64Eu também conheço esse... 00:29:55.84Esta é a chamada, essa que eu estava a dizer, é a dos oito passos dos chimpanzés. 00:29:59.76O que acontece muitas vezes é nós, na nossa vida, coibimos a nós que criamos paradigmas, não é? 00:30:05.74Que são os nossos próximos paradigmas e depois atuamos dentro daqueles paradigmas, não é? 00:30:11.18Quando, se nos atrevermos, há a selva toda à nossa volta, não é? 00:30:16.04Há a floresta toda à nossa volta para explorar. 00:30:18.06E muitas vezes, como nos autolimitamos, não exploramos a floresta. 00:30:21.08Temos medo, não é? 00:30:21.94E não nos... 00:30:22.92Sim, é uma questão cultural também, por exemplo. 00:30:24.96É uma questão cultural e vê-se muito, por exemplo, na procura de emprego. 00:30:29.28As pessoas que estão e que se preferem estar onde estão, muitas vezes, mal, do que sair. 00:30:38.80Eu faço isso muitas vezes aqui. 00:30:40.86Uma das coisas que eu faço aqui nas minhas conversas do Meio Dia a Uma, que é as minhas conversas de orientação de carreira, eu costumo dizer, é rasgar o pano que está à frente das pessoas. 00:30:48.38As pessoas, sim, chegam aqui com um pano escuro à frente. 00:30:51.44Parece que depois da... 00:30:52.56Só vem aquele pano escuro e, portanto, é abrir-lhes o pano e perceber que existe uma floresta de oportunidades à frente deles, não é? 00:30:58.36Hoje em dia, quem quiser trabalhar, quem souber trabalhar, principalmente quem quiser trabalhar, tem um nunca mais acabar de oportunidades à frente. 00:31:07.82O que é que é preciso? 00:31:08.86Primeiro, atrever-se, não é? 00:31:10.32Dar o nono passo e depois o décimo e depois trabalhar, que isto depois também não é de borda, mas é preciso trabalhar. 00:31:16.96Mas isso é fundamental. 00:31:18.92E, então, na procura de emprego, as pessoas irem para empresas diferentes, para setores diferentes e depois fico desempregado e depois isto e depois aquilo. 00:31:27.22Quando há nunca mais acabado de oportunidades por aí que estão à disposição das pessoas. 00:31:32.32É uma questão da versão a risco, não é? 00:31:33.72Exatamente. 00:31:34.12É muito, as pessoas são muito aversas ao risco e, portanto, isso faz com que não deem o tal nono passo, não é?
José Bancaleiro 00:31:43.60Eu estava a pensar no que estava a dizer há pouco das empresas e pensando em quem está nesta função de gerir os recursos humanos das empresas e que, no fundo, tem que perceber lá está quem contrata se quer um inovador ou não e se quer um inovador tem que, de facto, por exemplo, e isso é, e no outro dia ler um artigo sobre isso, quase uma coisa, uma lá paliçada, não é? 00:32:02.80Quer dizer, é evidente que as empresas ganham mais com diversidade e, no entanto, como o José dizia, há muita atentação, porque é o que acontece por defeito, se nós não fizemos o esforço de corrigir, de contratar pessoas parecidas, porque o nosso paradigma enquanto seres humanos, por exemplo, com amigos, nós relacionarmos-nos-emos com pessoas que são parecidas connosco, o que é normal e não tem mal nenhum nisso, mas se a pessoa está a gerir uma organização e quer aumentar a performance, se calhar não é a melhor solução, porque um igual não vai acrescentar grande valor. 00:32:27.96Eu estava a pensar noutra coisa que está relacionada com isto, que é, da parte de quem está a gerir os recursos humanos, quais são os principais desafios para tomar o pulso à empresa? 00:32:38.74A minha intuição é que o principal tem que ver com a comunicação, no fundo com estabelecer uma via de comunicação que, a maior parte das vezes, ou é inexistente ou está completamente atrofiada e não há a possibilidade da pessoa saber o que vai na cabeça de quem está em baixo e sem, em baixo, se ou seja, em baixo no sentido das pessoas que compõem a empresa e quais são as expectativas, o que é que as pessoas gostavam que fosse de maneira diferente, que dificuldades é que têm, como é que vêem a empresa, por exemplo, e essa falta de comunicação é uma coisa quase destrutiva, é uma coisa quase que destrói valor, porque
José Maria Pimentel 00:33:13.20é mau para umas das partes, não é? 00:33:15.12Repai, eu, a área de comunicação é sempre uma área que eu gosto muito de trabalhar e é uma área que eu considero fundamental. 00:33:23.02Agora, a comunicação nas organizações é como na comunicação das pessoas, não é por se falar muito que se é bom comunicador, não é por se fazerem muitos comunicados, muitos comunicados, muitos comunicados que se fazem, que é uma empresa com muita comunicação, a comunicação mais vale, se você tiver uma pessoa reservada, eu costumo dizer que há uma diferença entre low profile e no profile. 00:33:44.26O ser low profile não tem problema nenhum. 00:33:46.46Foi não, claro que não. 00:33:47.02O low profile é uma pessoa que fala menos que os outros, ou fala menos que os outros, mas fala quando é necessário e diz as coisas certas quando é necessário e às vezes até é muito mais ouvido do que aqueles falam, falam mais, não é? 00:33:57.76E nas organizações é a mesma coisa, o que é importante não é, o que é importante é ter um estilo de comunicação, ter um estilo de comunicação. 00:34:03.90As pessoas sabem que aquilo que é importante é comunicado, mesmo que não saiam de comunicado todos os dias, eles sabem que aquilo que é importante é comunicado, e é comunicado de uma forma a tempo e de uma forma correta e de uma forma honesta. 00:34:15.06Isto é melhor comunicação do que aquelas empresas que tudo o que mexe eles fazem um comunicado ou fazem uma coisa qualquer e depois às tantas estão completamente descrabilizados porque a comunicação, porque comunicaram coisas que não deviam ter comunicado, de forma que não deviam ter comunicado e tudo isso. 00:34:29.28Portanto, a comunicação é algo que não se mede em termos da quantidade de comunicação, mede-se em termos da qualidade de comunicação e do estilo de comunicação. 00:34:38.28É fundamental dentro das organizações, é fundamental porque sem comunicação não há focalização, não há partilha de resultados, não há consciência estratégica, não há uma série de aspectos importantes. 00:34:52.36Mas eu volto a dizer, a comunicação é para mim um dos aspectos da cultura. 00:34:58.26A cultura vai para além da comunicação e é, para mim, o fator fundamental. 00:35:03.16A cultura é a forma normal, porque a comunicação, a gente vê a comunicação de muita maneira, a cultura é a forma normal como as coisas se fazem naquela empresa. 00:35:11.16Fazem-se com rigor? 00:35:12.70Fazem-se com orientação para o cliente? 00:35:14.64Fazem-se com respeito às pessoas? 00:35:15.94Ou é exatamente o contrário? 00:35:17.36Se você tiver uma cultura onde, seja uma cultura onde as coisas, a maneira de fazer as coisas é com rigor, a maneira de fazer as coisas é com respeito para o cliente, é com respeito para as pessoas, provavelmente a cultura está a contribuir todos os dias para que a organização se torne melhor e mais forte. 00:35:34.84Se, pelo contrário, a maneira normal de fazer as coisas for de falta de rigor, de falta de respeito para as pessoas, de laxismo e de outras coisas do género, então a cultura, mesmo que no curto prazo não dê maus resultados, mais tarde ou mais cedo vai trazer maus resultados àquela organização e acaba, em última instância, por destruir aquela organização. 00:35:52.10A comunicação é um dos aspectos da cultura, não é?
José Bancaleiro 00:35:54.40Há um fenómeno, eu falei da comunicação por várias razões, mas agora estávamos a falar e estava-me a lembrar de um fenómeno que eu já assisti várias vezes, e o José é de certeza muito mais vezes do que eu, que é muito comum, pelo menos em Portugal é muito comum. 00:36:06.14A minha intuição é que isto vem de uma especificidade cultural, mas não terminará aí de certeza, que é, vamos supor que há uma determinada medida que é anunciada e até é anunciada de uma maneira comunicativa, lá está, é anunciada numa sala em que as pessoas têm a hipótese de ouvir e intervir se for caso disso. 00:36:23.86E muitas vezes o que acontece na minha experiência é que praticamente ninguém intervém e, no entanto, depois a pessoa observa que há uma grande franja que está contra aquilo, mas, no entanto, não falou. 00:36:32.50E esta é outra daquelas questões. 00:36:32.50O que é que nasceu primeiro?
José Maria Pimentel 00:36:34.92Quando isso acontece, quando isso acontece, é um problema de cultura. 00:36:40.26Exato. 00:36:40.56É um problema de cultura. 00:36:40.56É porque você tem uma cultura de, que é uma, uma, uma, tem uma cultura pouco aberta à contestação, pouco aberta à oposição. 00:36:47.06Se você, eu há uns anos, eu há uns anos trabalhei numa empresa e nós tínhamos uma cultura que era uma cultura de abertura completa e de nenhum. 00:36:59.26E, portanto, nós éramos, tínhamos uma direção com pessoas de várias áreas. 00:37:05.26Toda a gente se metia nos recursos humanos. 00:37:05.26Não havia nada nos recursos humanos que eles não pudessem consultar. 00:37:10.34Eu metia-me no marketing, eu metia-me na área financeira, toda a gente, o financeiro metia-se no marketing. 00:37:13.72Portanto, ali nós éramos iguais, estávamos a todos nós ao mesmo nível e a contribuir e todos nós tínhamos as opiniões e dávamos as opiniões. 00:37:23.58Depois eram tomadas as decisões e aquelas coisas. 00:37:23.58Portanto, havia. 00:37:27.18O diretor-geral dizia uma coisa e nós tínhamos uma frase que é, eu desafio. 00:37:27.18A frase era, eu desafio. 00:37:32.26E desafiava e ninguém levava a mal que alguém desafiasse uma determinada coisa de biatia, sem problema nenhum. 00:37:38.76Portanto, era o tipo de cultura. 00:37:38.76Esta empresa juntou-se com uma outra. 00:37:44.04Um dia fomos a uma reunião com outra empresa e houve um dos meus diretores que disse ao diretor-geral da outra empresa, eu desafio. 00:37:48.16Os outros iam-lhe saindo os olhos pelas horas. 00:37:52.80Porquê? 00:37:52.80Porque na outra empresa ninguém desafiava nada. 00:37:52.80Alguém dizia e os outros iam-lhe saindo e ninguém contestava. 00:37:57.98Moral da história, neste tipo de segunda cultura, que é uma cultura pouco habituada ou desafio a tudo isto, as pessoas não desafiam porque têm receio, muitas vezes, de ser penalizadas por isso, em frente, mas depois desafiam nas costas. 00:38:15.86Portanto, acabam por... 00:38:15.86E, portanto, isso é um problema normal... 00:38:15.86É um péssimo exemplo daquilo que deve ser uma empresa, não é? 00:38:20.66E que é difícil de corrigir, sobretudo. 00:38:23.78Pois, principalmente porque as pessoas não se expõem, não é? 00:38:26.72Porquê que isso acontece? 00:38:26.72Se você tiver um tipo de cultura onde, cada vez que uma pessoa se opõe, é considerado um elemento nefasto, não é? 00:38:37.60Está a perturbar... 00:38:37.60Está a perturbar... 00:38:37.60Escusadamente. 00:38:40.18Escusadamente. 00:38:40.18E, portanto, e onde tudo aquilo que você... 00:38:40.18Todos os desafios que você pode são considerados como oposição e... 00:38:44.80Então, o que acontece é que as pessoas, por isso simplesmente, calam-se. 00:38:51.02Este tipo de liderança, este tipo de liderança e este tipo de cultura acabam por destruir as organizações, não é? 00:38:56.86Acabam mais tarde ou mais cedo por destruir as organizações. 00:39:01.42Porquê? 00:39:01.42Porque aquilo que as organizações têm... 00:39:01.42Aquilo que as pessoas trazem às organizações são, essencialmente, a energia, a criatividade e a energia. 00:39:04.98São aqueles que eles trazem, principalmente. 00:39:09.94Se você corta a criatividade e corta a energia, então passa a fazer. 00:39:15.10Eu tinha um... 00:39:15.10Há uns anos tive um diretor-geral que, brilhante do ponto de vista intelectual, brilhante do ponto de vista intelectual, muito conhecedor, mas do ponto de vista de inteligência emocional, muito fraco e com algumas características pouco abonatórias dele. 00:39:26.92E este diretor-geral iam lá os produtos, os tutores de produtos, levar-lhe propostas e ele tinha uma solução na cabeça dele, recusava a primeira, recusava a segunda, recusava a terceira, até alguém que acertasse com a solução que ele tinha na cabeça. 00:39:44.12Portanto, ele não... 00:39:44.12Ele era só aquela solução. 00:39:47.26As pessoas começavam a conhecê-lo, o que é que começavam a fazer? 00:39:47.26Começavam primeiro a ir saber o que é que ele queria, depois a seguir vinham-lhe provar aquilo que ele queria. 00:39:53.80Moral da história, passado algum tempo, a estratégia de marketing e tudo o que havia de marketing só tinha um sentido e era que era o que estava na cabeça dele, mais nada. 00:40:01.94Enquanto que se ele tivesse outro estilo de gestão, haveria um conjunto de 5, 6, 7, 8 pessoas que estavam a contribuir para uma estratégia e seguramente que a estratégia
José Bancaleiro 00:40:10.54era mais rica. 00:40:10.54De certeza, até porque se há coisa que está provada é que por mais inteligente uma pessoa seja, a inteligência coletiva é melhor em 99% dos casos. 00:40:14.44Exatamente, e portanto,
José Maria Pimentel 00:40:19.60e é isto. 00:40:19.60Quando a gente tem um estilo de liderança que faz com que não aproveite e não incentive mesmo o melhor que cada uma das pessoas tem, estamos a dar cabo, estamos a pagar a pessoas e estamos a dar cabo daquilo que melhor as pessoas têm, que é a criatividade e a energia.
José Bancaleiro 00:40:38.72O grande problema disto, e foi por isso que eu levantei a questão e tem a ver com aquilo que falávamos há pouco, é a dificuldade, é aquela questão de longo prazo, é que o problema não se manifesta, um problema na maquinaria é visível. 00:40:46.46Um problema desse género só é visível se a pessoa escavar bem, para perceber, há aqui um problema de comunicação. 00:40:51.78E esse exemplo que tem muita graça tem que ver exatamente com a inteligência coletiva. 00:40:56.64Aliás, isso lembra-me do exercício de grupo que eu fiz há pouco tempo e que eu suspeito que seja um clássico, portanto, o José deve conhecer...
José Maria Pimentel 00:41:06.08É, do mar, aquele que afunda no mar, ou então o que lá, ou na lua. 00:41:11.02Na lua, é, ou na lua.
José Bancaleiro 00:41:12.16Há um na lua e há outro no mar. 00:41:13.38É o da lua e é que... 00:41:13.38E é, como todas estas coisas, a área dos recursos humanos, como a área de modificações de comportamento do próprio, é uma área que é caracterizada por... 00:41:23.00Não é que as conclusões ou que as prescrições sejam extraordinariamente contra-intuitivas, mas é simplesmente... 00:41:30.14Muitas vezes tem que ver com a valorização que nós lhe damos. 00:41:34.88E esta questão da inteligência coletiva é uma coisa relativamente evidente. 00:41:38.26No entanto, fazer esse exercício, para mim, foi revelador. 00:41:41.82E persuadimo de uma maneira que eu não estava persuadido até ali, confesso. 00:41:44.62Porque numa sala... 00:41:44.62É o que acontece quase sempre. 00:41:46.72Exatamente. 00:41:46.94Uma sala vai com 15 ou 20 pessoas. 00:41:49.10Já agora, para explicar o jogo para quem ouviu isto, é um jogo que simula-se uma tripulação que está na lua e a nave fica com um problema e as pessoas têm que decidir o que é que vão levar consigo, sendo que não podem levar tudo, para ir ter com a nave-mãe, no fundo, onde está o resto da tripulação principal. 00:42:06.18E há uma prioridade correta que foi definida, supostamente, pela NASA. 00:42:09.80É o que eles dizem. 00:42:13.20Que depois a pessoa só sabe no fim. 00:42:14.74E, inicialmente, a pessoa tem que estabelecer essa priorização ela própria e depois faz-se o mesmo exercício em grupo. 00:42:20.60Ou seja, há uma discussão em grupo em que há uma espécie de decisão de grupo, mais ou menos consensual, pelo menos por compromisso, em que a pessoa estabelece essa ordem e depois no fim vai-se comparar. 00:42:29.70E o que acontece? 00:42:30.48Na maioria dos casos é que a solução a que o grupo chegou é melhor, face aos critérios de estabelecimento de NASA, do que qualquer uma das soluções dos... 00:42:37.66Vamos supor 15 pessoas que deverão fazer o exercício. 00:42:40.48E isso, para mim, foi incrivelmente persuasivo. 00:42:42.72Porque a pessoa, de repente, percebe. 00:42:44.00Nestas 15 pessoas, há, de certeza, pessoas muito inteligentes. 00:42:47.24Outras menos, mas mais. 00:42:48.72E, no entanto, nenhuma delas... 00:42:50.14E quando você debate, não é? 00:42:51.84Sim. 00:42:52.04Quando você debate com alguém, surgem novas ideias. 00:42:54.94Exato. 00:42:55.24Isso acontece-me sempre. 00:42:56.24Aliás, com este podcast, várias vezes me aconteceu. 00:42:58.46Falar com amigos, eu tinha uma determinada pré-conceção e houve coisas em relação às quais eu mantive a conceção que tinha eventualmente errado, mas outras em relação às quais fui persuado e não me arrependi e percebi que era impossível eu ter chegado a todas aquelas conclusões. 00:43:12.90Quer dizer, é uma coisa quase...
José Maria Pimentel 00:43:14.86E deixe-me dizer, eu, por exemplo, tive uma experiência na minha vida, a função do gestor de recursos humanos passa muito por ter a capacidade de influenciar o diretor-geral para um conjunto de ideias que nós temos e que gostaríamos de implementar nas organizações. 00:43:28.84Uma boa dose de inteligência emocional também. 00:43:30.24É uma boa dose de inteligência emocional, uma boa capacidade, aliás, a característica mais importante é a capacidade de influência que nós temos. 00:43:38.68E eu, ao longo da minha vida, lembro-me de muitas vezes de ter propostas para fazer, que tinha que as ir defender. 00:43:45.46Eu fazia as propostas e tinha que as ir defender. 00:43:47.60Muitas vezes em management team tinha que ir defender as propostas. 00:43:50.56E lembro-me que durante muitos anos trabalhei numa empresa e tinha uma pessoa que trabalhava comigo, mais velho que eu, que tinha um estilo completamente diferente do meu. 00:43:58.58Mas completamente diferente. 00:43:59.80Eu pensava A e ele pensava B. 00:44:01.52Sempre. 00:44:02.18Era um estilo completamente diferente do meu. 00:44:04.54Pensamentos, uma forma de pensar completamente diferente da minha. 00:44:07.42Completamente diferente. 00:44:08.52Era a pessoa com quem eu ia debater antes daquilo. 00:44:11.38E ele gostava muito porque se sentia importante por isso. 00:44:13.86Mas não era para ele sentir importante. 00:44:16.34Eu ia debater com ele. 00:44:17.78Porque se eu fosse debater com uma pessoa que pensasse igual a mim, o que é que acontecia? 00:44:21.86A gente chegava, adiantava pouco. 00:44:23.38Quando eu ia debater com ele, e ele defendia, porque ele, sem problema nenhum, defendia as posições dele, que eu lhe agradecia. 00:44:30.74Defendia as posições dele, que eram completamente diferentes da minha. 00:44:33.42E nós debatíamos entre nós. 00:44:35.18Eu, quando chegava às reuniões, ia muitíssimo melhor preparado, porque eu ia preparado para poder, de alguma maneira, aguentar ou não argumentar, conforme fosse o caso. 00:44:45.02Muitas vezes modifiquei a minha opinião face a coisas que eram formas diferentes de pensar. 00:44:49.34Portanto, nós aprendemos muito mais e valorizamos muito mais quando interagimos com pessoas que são diferentes de nós, que trazem coisas, enriquecemos muito mais desta forma, não é? 00:45:02.64A diversidade nas organizações, a diversidade nas equipas, traz exatamente isto. 00:45:07.40Traz, faz equipas mais, normalmente mais eficazes, exatamente por isto. 00:45:12.10Permite diversas, a interação, diversas formas de pensar. 00:45:15.12E há muitas formas de olhar um problema, não é? 00:45:17.20Aliás, nós, quem já tem uns cabelinhos brancos, já pensou da maneira A, depois pensou da maneira B, depois já pensou da maneira A outra vez, e portanto, nós ao longo da vida vamos pensando de maneira diferente, não é? 00:45:28.20E não é problema nenhum que isso aconteça, não é?
José Bancaleiro 00:45:30.88O que é, na minha opinião, o que é importante aqui é que, se não houver o esforço deliberado de fazer uma equipa heterogénea, ela será homogénea. 00:45:42.08É que estou sempre conto isto, porque é o que acontece connosco na vida privada. 00:45:44.94Os nossos amigos, e não há mal nenhum nisso, são pessoas parecidas connosco. 00:45:48.12Eu tento fazer algum esforço, por acaso, na vida privada, exatamente para criar essa heterogeneidade, porque acho que é importante a pessoa aprender muito mais. 00:45:56.26Mas, por defeito, não era aquilo que eu faria, não é? 00:45:57.70É muito mais interessante, é muito mais fácil, no fundo tem a ver com isso, com a pessoa estar com alguém parecido connosco, e que tenderá a concordar, do que com alguém que nos vai estar sempre a interromper e dizer, espera lá, se calhar não estás a ver isso.
José Maria Pimentel 00:46:08.12Eu, ultimamente, na minha vida, uma das coisas que eu dou muito importância é o networking, e estou muito apostado em conhecer, se possível, semanalmente, pessoas que tenham, que me possam ensinar qualquer coisa. 00:46:25.48E repare, ensinar qualquer coisa não tem a ver que, não estou a falar em falar com doutorados, não é? 00:46:29.98Pode ser um doutorado, ou pode ser uma pessoa que trabalha em outro sítio qualquer, eu tenho muitos amigos meus que não são licenciados e que têm uma riqueza interior absoluta extraordinária, não é? 00:46:37.48Não é só ler. 00:46:37.94Não é só ler as fontes. 00:46:38.88Exatamente. 00:46:39.76E, portanto, ir a estar com alguém que está numa circunstância completamente diferente, que viveu num país diferente, que me traz uma visão diferente, que tem uma realidade diferente, que está aí, eu estou muito habituado à vida organizacional, por exemplo, já passei numa fase diferente da minha vida, passei para a magistratura, ir a almoçar com um colega da magistratura, que tem uma visão completamente, porque o mundo deles é completamente diferente, mas é uma visão rica, com os quais a gente pode aprender muito, ou alguém que está no exército, ou alguém que está... não quer dizer que a gente concorde, quer dizer que a gente discorde, agora, vemos uma perspectiva diferente e isso enriquece-nos com pessoas, não é? 00:47:16.94Sim, damos mais do que o oitavo passo, não é? 00:47:19.02Exatamente.
José Bancaleiro 00:47:19.30Até porque muitas vezes a minha experiência dessas... o José falava há pouco das histórias, e isso está mais do que estudado, que aquilo que melhor fica gravado na nossa memória são histórias, mais do que informação pura, digamos assim. 00:47:36.56E isso acontece muitas vezes, há muitas coisas que eu me lembro e não sei porque é que retivo aquilo e não outras coisas. 00:47:40.70A maior parte das vezes está relacionado com histórias, e algumas contadas por...
José Maria Pimentel 00:47:44.24E deixe-me dar-lhe um... deixe-me dizer-lhe isto também, que é importante. 00:47:48.26Nós, eu sou coach profissional, portanto eu faço muito coaching, e o coaching tem duas coisas, que é uma é a comunicação exploratória, que são as chamadas perguntas poderosas, não é? 00:47:57.04Em que você não dá uma resposta, você faz uma pergunta, e à medida que vai fazendo perguntas, a própria pessoa vai... 00:48:02.04Ela própria, para responder as perguntas, vai fazendo a sua... vai evoluindo mentalmente, e ela própria vai chegar à sua conclusão, e é ela que chega, não é? 00:48:08.80Você que lhe diz, é ela que chega. 00:48:10.86São as chamadas perguntas poderosas, que são absolutamente extraordinárias. 00:48:14.18Uma forma de fazer isto é contar-lhe uma história. 00:48:17.68Se eu contar aqui a mesma história, e já fiz isto, eu contar, por exemplo, a uma turma do Alvas, conto uma história a uma turma, e daquela história, diferentes pessoas tiraram coisas completamente diferentes. 00:48:29.60Completamente diferentes cada uma delas. 00:48:30.94Algumas delas eu nunca pensaria, mas é uma maneira de ver a história, não é? 00:48:35.32E portanto, eu hoje, por exemplo, fui almoçar com... tenho o Faço Mentoring, fui almoçar com um dos meus mentorandos, um menti, que é o diretor-geral de uma empresa, e tinha um conjunto de mensagens para lhe passar. 00:48:47.30E disse-lhe mesmo no princípio do almoço, hoje vou-lhe contar uma série de histórias, não é? 00:48:51.90E conto-lhe uma série de histórias. 00:48:53.50Fui-as metendo, à medida que ia falando com ele, fui-as metendo, porque havia uma série de coisas que eu queria que ele pensasse. 00:48:59.42Não lhe fui dizer, é pá, você tem que fazer isto, ou tem que fazer aquilo, ou tem que fazer... 00:49:02.86Fui-lhe dizendo... 00:49:04.80Ele, por exemplo, está numa situação de entrar em confronto com a organização, não é? 00:49:11.08Que eu acho que é profundamente negativo. 00:49:12.40Eu conto-lhe uma história para perceber o que é que acontece normalmente quando uma pessoa entra em confronto com uma organização. 00:49:19.18Normalmente é atropelado, não é? 00:49:20.50Portanto, não há grande hipótese, portanto, conto-lhe uma história para lhe dar um exemplo que a gente perante às vezes uma dificuldade, uma das coisas que tem que fazer é um restart, não é? 00:49:29.88Enfim, eu podia-lhe ter de ir até, pá, faça um restart, mas se calhar se lhe contar a história e se depois comentar a história, aquelas coisas todas... 00:49:36.24E se identificar com a pessoa da história... 00:49:37.16Exatamente, ele ia pegando nas histórias e ia dizendo, pois, mas isto, aquilo e o outro, não é? 00:49:42.04E eu ia fazer, mas, portanto, o contar as histórias tem este tipo de coisas e tem estas vantagens, tem esta riqueza que é uma forma de comunicação, como outras pessoas que se especializam em outras formas de comunicação.
José Bancaleiro 00:49:57.22Não, mas é mais eficaz. 00:49:58.90Pode não ser...
José Maria Pimentel 00:50:01.18Às vezes não é a forma mais eficiente de transmitir informação, mas é claramente mais eficaz. 00:50:05.32Exatamente, depois cada um tira a sua própria eleição e é deles, não é? 00:50:09.50Exatamente, sim, que é subjetivo, exatamente. 00:50:11.74E é subjetivo, não é?
José Bancaleiro 00:50:12.14E esse nome nem é engraçado, não é? 00:50:13.64A pessoa depois retém parte, a parte que lhe disse, que tocou no inconsciente, não é?
José Maria Pimentel 00:50:17.78Eu faço muito, eu faço um exercício na... 00:50:21.66Eu dou muitas aulas em sítio e faço normalmente, ultimamente faço um exercício engraçado. 00:50:27.04Nas minhas aulas, que é uma coisa gira, gosto de me sacar aquilo, não é? 00:50:30.60Que é, eles são 10, 12, 15. 00:50:33.36Eu peço para eles pegarem uma folha A4, dobram uma folha A4, cortam num canto, depois voltam a dobrar, cortam no outro, depois do canto e eu vou dando as instruções. 00:50:42.82E o exercício chama-se Instruções Claras, não é? 00:50:46.26E, portanto, eu vou dando as instruções, eles vão cortando o coiso, depois cortam, depois cortam, pegam numa coisinha destas assim e cortam primeiro e fazem assim, cortam aqui, depois cortam ali, depois vão cortando. 00:50:57.24Todos eles vão seguindo as minhas instruções. 00:50:58.66E depois, no fim, depois de um ou dois minutos em que eles cortam em 3 ou 4 sítios, digo, agora, estimados colegas, como as instruções foram claras, todos vocês seguiram as minhas instruções e como todos vocês fizeram o que eu vos disse, o resultado que vai sair, vocês vão abrir o papel e o resultado que vai sair, vai ser exatamente igual. 00:51:18.42E quando sai, o resultado é completamente diferente de pessoa para pessoa, não é? 00:51:21.80E depois digo, isto é o que vai acontecer convosco. 00:51:23.76Eu vou aqui falar, vou aqui falar de coisas, vou aqui, cada um de vocês vai transportar isto para a vossa realidade. 00:51:29.64Ou seja, vai entender das palavras que eu, as mesmas palavras que eu vou dizer para todos, cada um vai entendê-las de maneira diferente e vai adaptá-las à sua própria realidade, que é o que se passa que a formação é isto, não é? 00:51:39.22E a gente fala e depois as pessoas, cada um tira, e das histórias é a mesma coisa, cada um tira aquilo que lhe parece mais importante e adapta para a sua própria realidade, não é? 00:51:48.32E é que ele campanhou, de acordo com a... 00:51:48.88Exatamente.
José Bancaleiro 00:51:49.70O José falava há pouco da questão do coaching e do mentoring, eu já lhes vou pedir para diferenciar as duas, que não sei se, pelo menos para mim, não é completamente claro. 00:51:57.58Para mim e para muita gente. 00:51:59.46Para mim e para muita gente. 00:52:00.62Bom, para já ser um bocadinho advogado do diabo, porque esses são dois daqueles termos anglo-saxónicos que depois são importados para o... 00:52:07.74Olha, é um exemplo daquilo que eu falava no início, daqueles termos que são importados para a realidade nacional, mas a pessoa ouve falar em todo o lado e a certa altura é que começa a haver uma grande desconfiança do que é que está por trás daquilo, não é?
José Maria Pimentel 00:52:20.40Se você for ao meu Facebook ou ao meu LinkedIn, há muito poucos dias voltei a publicar um artigo. 00:52:26.28Eu sei, eu vi, por isso é que estou por causa disso. 00:52:28.68Por favor, não matem o coaching, não é? 00:52:30.62Exatamente. 00:52:30.98Vamos lá ver, o coaching, eu sou fã do coaching, sou fã do coaching e acho que o coaching tem levado tanta pancada, tanta pancada, tem sido tão confundido que a maior parte das pessoas depois não sabem o que é que aquilo é e às tantas começam a ter... 00:52:45.40a ter uma má ideia porque começam a haver até péssimos exemplos daquilo que é o coaching. 00:52:50.62O coaching para mim, e depois deixa-me dizer, ah, com a devida vena e quem vai ouvir isto pode fazer, mas há aí uma rapaziada no coaching que tem uma visão do coaching quase como se aquilo fosse uma religião, não é? 00:53:01.42Eles só falta benzerem-se quando começa uma sessão de coaching, não é? 00:53:04.88Mas quase como... 00:53:05.66Uma espécie de panaceia, não é? 00:53:06.50É uma panaceia para tudo e é uma coisa assim muito esotérica, não é? 00:53:09.74No mundo das organizações, um programa de coaching é um programa de desenvolvimento de competências de uma pessoa, feita com acompanhamento noutra e prolongada no tempo. 00:53:17.90Isto é o coaching. 00:53:19.12Porquê é que eu gosto muito do coaching? 00:53:21.68Porque eu sou um homem de organizações, sou um homem de empresas. 00:53:25.44Passei os últimos 30 e muitos anos dentro de organizações a procurar outras pessoas, a melhorar as suas equipas e as suas pessoas. 00:53:36.94E assisti, é uma situação que eu conto muito, assisti muitas vezes, a situações muitas vezes, e há hoje em dia em todas as organizações, pessoas que são tecnicamente boas, dedicadas, focadas, leais à organização e que depois, do ponto de vista de liderança, por exemplo, são centralizadoras, não reconhecem, não delegam, não desenvolvem, enfim, como líderes normalmente são uma desgraça, do ponto de vista, ou seja, do ponto de vista art, muito fortes competências, do ponto de vista soft, muito poucas competências.
José Bancaleiro 00:54:08.06E pode ser o problema contrário, pode não ser excesso de assertividade, digamos assim, mas o contrário. 00:54:13.50Pode ser o contrário.
José Maria Pimentel 00:54:14.28Mas, normalmente, é isto, eles têm, são, e esta gente, é gente muito boa para as organizações, portanto, as organizações não os querem perder, porque são gente boa, não é? 00:54:22.12E até sabe, e então, o que é que, quando eu tinha pessoas deste género, durante muitos anos, falemos década de 80, 90, 2000, o que é que eu fazia com esta, esta gente? 00:54:31.76Eles eram maus líderes, mandavam-os um curso de liderança, não é? 00:54:34.56Havia aí duas ou três empresas ou universidades que tinham bons cursos de liderança e eu mandava-os, não é? 00:54:39.94E cheguei a mandar mais do que uma vez, não é? 00:54:41.82Iam ao curso de liderança, aprendiam, gostavam, adoravam, voltavam na segunda-feira, chegavam lá, agradeciam dez vezes o ter ido ao curso, consideraram importante, tinha sido fundamental até para a vida pessoal deles, tinham adorado. 00:54:54.86Ah, e se não reconheciam, passavam a reconhecer, se não delegavam, passavam a delegar, se não celebravam, passavam a celebrar, passavam a desenvolver, enfim, durante ali algum período tornavam-se muito bons lindas. 00:55:05.66Mas aí ao fim de duas, três, quatro semanas começavam a regredir, a regredir, e um mês, e meio, dois meses depois estavam a fazer exatamente as mesmas coisas. 00:55:14.02Porquê é que isto acontece? 00:55:15.54Acontece porque a pessoa aprendeu, gostou, considerou importante, mas não ganhou novos padrões de comportamento, não ganhou novos hábitos. 00:55:23.12À medida que o tempo vai passando, vão voltando àquilo que são os padrões de comportamento habituais, ou seja, os seus hábitos. 00:55:29.16E portanto, passado três meses, estão a fazer exatamente as mesmas coisas, quase sem darem por isso, estão a fazer as mesmas coisas. 00:55:34.08O que é que o coaching faz? 00:55:35.50O coaching permite-me, por exemplo, em dez sessões, eu fazer uma primeira sessão consigo, em que é uma sessão do warm-up, para nos conhecermos, para definirmos as regras, para você perceber que você é o principal beneficiado disto. 00:55:47.48Depois faço um 360. 00:55:49.58Você, há 12, 15 pessoas que respondem a um conjunto de competências que você tem. 00:55:55.96Olhamos para o 360, e no fim do 360, que é no fim da segunda sessão, eu digo-lhe, então, diga-me lá uma coisa, Zé Maria, como é que nós vamos aqui, o que é que nós vamos trabalhar? 00:56:07.48Que tipo de competência? 00:56:08.50E você, se calhar, vai-me dizer, é pá, pois, a malta diz aqui que eu não delego, se calhar vamos ter que trabalhar a delegação. 00:56:13.72Então, o que é que nós vamos fazer? 00:56:14.94As oito sessões seguintes, eu não vou trabalhar, sim, competências ou seis competências. 00:56:20.10Eu vou trabalhar a competência de delegação. 00:56:22.52E, portanto, eu trabalho a competência na sessão e depois você vai delegar numa pessoa. 00:56:26.06Depois volto a trabalhar e você vai voltar a delegar numa pessoa. 00:56:28.36Depois volto a trabalhar e depois você vai voltar a delegar numa pessoa. 00:56:30.80O que é que eu estou a fazer com isto? 00:56:32.36Estou a criar à sua volta um ambiente de delegação. 00:56:34.94E, principalmente, você, depois de delegar oito vezes, percebeu, aprendeu e ganhou o hábito de delegar. 00:56:40.64E, portanto, se a delegação significava o seu grande problema em termos de profissionais, você acabou por resolver, se calhar, 60% ou 70% do seu problema e tornou-se muito melhor profissional de uma forma consistente. 00:56:53.68Portanto, eu, o coaching para mim é isto. 00:56:55.92É completamente focado na pessoa, o que é diferente da formação. 00:56:59.34Na pessoa eu não posso focar numa pessoa. 00:57:02.32É genérica, não é? 00:57:03.22É muito focado na realidade. 00:57:05.02Na formação é teórica. 00:57:06.98É muito... 00:57:08.50Na realidade específica daquela pessoa. 00:57:09.72Na realidade específica daquela pessoa, não é? 00:57:11.26Tendo em conta o ambiente, aquelas coisas todas. 00:57:13.54E é muito no fazer e não no aprender a fazer. 00:57:18.30Muito no fazer. 00:57:19.34E, portanto, é isto. 00:57:20.56Isto, portanto, o coaching tem vantagens fortíssimas, essencialmente porque tem efeitos muito mais duráveis, muito mais consistentes, muito mais duradouros do que tem, por exemplo, a formação. 00:57:32.48E vem resolver um problema que ele, durante anos, tinha tido que a formação, que era, mandava às pessoas fazer a formação e depois as pessoas ficavam na mesma, não é? 00:57:38.42E com o coaching é diferente. 00:57:39.98Desde que seja bem feito, não é? 00:57:41.00E cria um compromisso também da própria pessoa. 00:57:43.30Cria um compromisso e, portanto, há um... 00:57:45.20E é focado na pessoa, portanto, é na forma de aprendizagem, nos objetivos daquilo tudo na pessoa, portanto, a pessoa está... 00:57:51.38É ali, é completamente individualizado. 00:57:53.78O mentoring é diferente. 00:57:55.36A diferença entre coaching e mentoring é... 00:57:57.18Um programa de coaching é um programa para seis meses, para um ano, não é? 00:58:01.18É para melhorar uma competência específica, que tem uma agenda própria, não é? 00:58:05.66Parece um tratamento. 00:58:06.40É um tratamento, não é? 00:58:07.80O mentoring não tem a ver com melhorar nenhuma competência. 00:58:10.54Tem a ver com abrir-lhes perspectivas. 00:58:12.28Portanto, se eu for ser o mentor, o que eu reúno-me consigo, posso-me reunir duas vezes na mesma semana e depois estar oito meses sem me reunir consigo, ou nove meses, ou... 00:58:20.46E o que é que eu vou? 00:58:22.54Essencialmente desafiá-lo para a sua evolução futura. 00:58:25.46Vou dizer para a José Maria, então, mas você já pensou, está nesta empresa, já pensou que já está há cinco ou seis anos nesta função, se calhar estava na altura de mudar, e você já pensou em o que é que é fazer formação e já pensou nisto e já pensou naquilo. 00:58:38.22Ou seja, enquanto o coaching tem a ver com o desenvolvimento de competências, o mentoring tem a ver com abrir perspetivas de desenvolvimento, orientar em termos de desenvolvimento, apoiar em termos de desenvolvimento de longo prazo e não em termos de... 00:58:53.78É para fora e o outro é para dentro. 00:58:55.34É para dentro, não é? 00:58:56.42E, portanto, são... 00:58:57.66É feito normalmente por pessoas diferentes e com características diferentes, não é? 00:59:01.36Mas são duas aspectos, duas ferramentas, hoje em dia, bastante importantes. 00:59:07.26Sim, bem gostoso. 00:59:08.26Pois há aí uma rapaziada que, por exemplo, é completamente fundamentalista naquilo. 00:59:14.76Por exemplo, se você, como eles acham que o coaching é meramente ajudar a você chegar às suas soluções, não é? 00:59:24.90Você é que chega às próprias soluções. 00:59:26.36Sim. 00:59:26.64Se você estiver a bater com a cabeça na parede, eles são incapazes de estar sequer a entender que há uma porta ao lado. 00:59:32.32Portanto, você há de bater... 00:59:33.40Enquanto vocês não bater com a cabeça na parede a dez vezes e não voltar para trás e não descobrir que a porta ao lado, eles nem lhe dão a entender isso. 00:59:38.34Não, pá, é evidente que uma coisa é a gente, uma coisa é fazer isto com bom senso, outra coisa é fazer...
José Bancaleiro 00:59:45.68Não, até, entre outras coisas, o coaching, no fundo, daquilo que eu entendo, junta um lado de psicologia e um lado organizacional. 00:59:52.72No fundo, são as duas valências. 00:59:54.46E o lado de psicologia tem uma base científica. 00:59:57.46Obviamente, lá está aí com o problema dos dados, mas há uma lógica da maneira como o ser humano funciona e daquilo que funciona enquanto solução.
José Maria Pimentel 01:00:04.18Pois há muito, vamos lá ver, o Jaco Elche tinha, segundo parece, sete coaches a trabalhar com ele, não é? 01:00:10.82Cada um deles especializado, sim. 01:00:12.68É o que consta aí, é o que está escrito, não é? 01:00:14.90O que eu disse. 01:00:16.40Cada coach especializado em trabalhar áreas diferentes, nas quais ele era bom, mas queria ser melhor, não é? 01:00:22.60E, portanto, há muitas... 01:00:25.22Há muito trabalho que pode ser feito nessa área. 01:00:26.54Sim, tem que ser feito seriamente, não é? 01:00:27.66Exatamente. 01:00:27.94E ter feito de uma forma deliberada, não é? 01:00:30.32Não como...
José Bancaleiro 01:00:31.24Também julgo da parte de quem faz... 01:00:32.46Da parte de quem faz isto, é? 01:00:33.26Da parte de quem está sujeito ao processo?
José Maria Pimentel 01:00:35.24Outra coisa que é importante quem está no coaching e quem as pessoas perceberem, eu tive uma vez um colega meu, a quem ele precisava muito, muito, muito de apoio. 01:00:45.22Eu consegui convencê-lo a ele ir fazer coaching, eu e um dos administradores da empresa, e ele, lá muito a custo concordou, era um engenheiro civil, e no dia anterior escolhia coach, eu trabalhava diretor de recursos humanos da empresa, escolhia coach, aquelas coisas todas para fazer ele, ele no dia anterior veio ter com medo e disse assim, Eu não aguento ser considerado um maluquinho organizacional, não é? 01:01:10.42Ou seja, ele via a coach como uma psiquiatra organizacional. 01:01:17.88E se era uma psiquiatra organizacional, porque ele estava doente, não é? 01:01:21.16Ora, e isto é um dos problemas, que é o estigma. 01:01:23.60É bom que as organizações percebam que quem faz coach não são os maus colaboradores, são os bons, não é? 01:01:29.54É quem já é bom, quem ainda quer ser melhor. 01:01:31.80Claro. 01:01:32.10Porque como organização, os nossos programas de coaching custam as 10 sessões à volta de 4 mil, 4 mil e 500 euros. 01:01:38.22Os preços que nós andamos é por aí. 01:01:39.82Uma empresa não gasta 4 mil e 500 euros num colaborador, a não ser que o considere bom e o queira que ele mantenha na organização, não é? 01:01:49.34Portanto, são normalmente os bons colaboradores que ainda podem ser melhores, que ainda podem ser melhores, é que são os colaboradores que podem... 01:01:59.98Portanto, o coaching não pode ser, não se pode criar a ideia de que o coaching é uma coisa para melhorar a performance de maus profissionais. 01:02:09.54O coaching é uma ferramenta que ajuda melhores profissionais a serem ainda melhores profissionais. 01:02:14.52E é por isso que o Jaco Gelson tinha 6 ou 7 a trabalhar com ele, exatamente porque ele era muito bom em muitas coisas, mas achava que podia ser melhor em qualquer delas.
José Bancaleiro 01:02:22.52Jaco Gelson, agora para contextualizar, antigo CEO da General Electric, basicamente uma espécie de...
José Maria Pimentel 01:02:29.12Guru aí, da pastão.
José Bancaleiro 01:02:30.92Sim, considerar para algumas pessoas os melhores CEOs de sempre, e por outras nem tanto, de uma forma ambivalente, mas fez qual a certo ponto. 01:02:39.70Isto que falámos do coaching é uma outra questão que falámos há pouco da performance e das métricas. 01:02:46.30É engraçado porque eu falava há pouco tempo com um amigo e estávamos a falar do problema que as organizações têm em perceber, em ter métricas para aqueles que têm maior performance. 01:02:58.20Que é sempre... 01:02:58.82Isto é a questão da performance, é sempre um tema um bocadinho delicado, não é? 01:03:01.42Porque parece que há pessoas de 1º e 2º, 1º, 2º, 3º e 4º. 01:03:04.64Mas para todos os efeitos, do ponto de vista daquilo que a organização quer, há pessoas mais e menos ajustadas. 01:03:10.62E ter a noção daquelas que estão mais ajustadas é tão importante como, por exemplo, o exemplo que ele me dava, que eu achei interessante. 01:03:16.46É, por exemplo, e acontece muitas vezes, uma empresa que esteja a passar por dificuldades. 01:03:20.22Se não tiver noção de quem são os melhores, melhores lá está, do ponto de vista daquilo que pretende, O que vai acontecer é que esses são os que vão sair primeiro. 01:03:27.42Vai saber... 01:03:28.12A maneira fácil de saber é aqueles que saem primeiro. 01:03:29.94Não é logo. 01:03:30.60E se tiver... 01:03:31.82E quanto mais rounds, salvo seja, disto houver, não é? 01:03:34.98Quanto mais períodos de dificuldade houver, mais iterações há e mais elas vão saindo. 01:03:39.32E no fundo, o que fica é uma espécie de seleção adversa, não é?
José Maria Pimentel 01:03:41.38Exatamente. 01:03:42.22Eu, vamos lá ver, eu trabalho muito nessa área. 01:03:45.46E há duas coisas que são normalmente distintas e que são... e que as pessoas têm que aprender a distinguir e entender a distinção entre elas. 01:03:57.00Uma coisa é competências, outra coisa é resultados. 01:04:00.32Você pode ter a pessoa mais competente do mundo, que tem os melhores conhecimentos, que tem a melhor formação, que você faz um teste e ele responde às coisas todas, que o põe a fazer uma coisa e ele faz aquilo de uma forma absolutamente maravilhosa. 01:04:17.38E pode ter... e depois pode ter outra pessoa que não tem nenhuma destas competências. 01:04:22.66Mas se a motivação para trabalhar do segundo for muito grande, se em vez de visitar 5 clientes visita 10 e o outro visitar 4, se calhar no fim do dia o mais competente dá uma contribuição muito inferior ao segundo ou menos competente à organização. 01:04:37.50Quando nós estamos, por exemplo, à partida, a calcular qual é o valor de uma pessoa para uma organização, se calhar a pessoa mais competente, à partida, e teoricamente é aquela que merece um salário superior, porque tem mais competências e, portanto, é a pessoa mais competente que merece um salário superior. 01:04:54.92Mas quando chegamos à altura da remuneração flexível, da remuneração variável, em que estamos a falar de prémios, o que a gente deve medir é qual é a contribuição. 01:05:01.98Não é aquilo que a pessoa sabe fazer, mas aquilo que a pessoa efetivamente contribuiu, não é? 01:05:05.94E então aí, provavelmente, o segundo, que até tem menos competências, vai oferir um prémio superior. 01:05:13.74E, portanto, é importante perceber este tipo de aspectos e, para isso, é preciso medir, não é? 01:05:23.18É preciso você medir. 01:05:24.24Grande parte do problema que eu tenho, nós temos uma componente de consultoria na 70 anos 6. 01:05:29.38E eu vou a muitas organizações, principalmente a organizações nacionais, e pedem para criar planos de incentivos, sistemas de gestão de desempenho e coisas desse género. 01:05:37.40Quando é para criar sistemas de remuneração flexível, de prémios variáveis, coisas desse género, a primeira coisa que eu vou lá é tentar perceber que tipo de métricas é que eles têm. 01:05:46.50Porque se eles tiverem, e eu já tive métricas absolutamente maravilhosas, na mesma empresa métricas maravilhosas e completamente ausência de métricas, não é? 01:05:55.36De departamentos para departamentos. 01:05:58.16Se eu, imagino uma fábrica, se eu tenho uma fábrica, se cada pessoa trabalha com uma só máquina e a máquina produz peças, Eu posso dar um prémio, uma pessoa que produz mil peças pode receber um prémio superior a uma pessoa que só produz oitocentas, porque com máquinas iguais, em condições iguais, portanto uma merece mais do que a outra, não é? 01:06:19.90Sim, sim, sim, sim, claro, e se a qualidade for igual. 01:06:20.50Mas se eles trocarem, se na mesma máquina tiverem três pessoas, eu já tenho que pagar, não posso dar um prémio a cada um deles diferente, porque eu não sei como, a produção de peças é por máquina, não é por eles, não é? 01:06:33.30E, portanto, tenho que dar o mesmo prémio, mesmo com performance difference, mas já tenho que dar o mesmo prémio aos três daquela máquina. 01:06:39.18Se eles rodarem entre máquinas, já não posso dar por máquina, tenho que dar pela própria secção onde eles trabalham, não é? 01:06:44.42E, portanto, e por aí fora eu vou ter, conforme o nível de métricas, eu assim vou conseguindo, vou ter que adaptar. 01:06:54.08Agora, sem métricas não se consegue fazer, aliás, é completa, hoje em dia, como dizia o Peter Drucker, já falecido, não se pode gerir, aquilo não se mete, não é? 01:07:02.72Portanto, não dá, porque se a gente não tem métricas, não tem muita dificuldade em gerir, não é?
José Bancaleiro 01:07:09.12O grande desafio que eu vejo aí, eu até tinha uma curiosidade em saber, em conversar sobre métricas específicas, mas antes de lá ir a uma, há algo que é verdade em quase todos os cenários, menos nesse cenário que o José falou agora, quase estilizado, não é? 01:07:20.94Do que a uma pessoa por máquina, numa fábrica, produzir algo que é absolutamente concreto, com a mesma qualidade, que é absolutamente igual. 01:07:25.60E aí nós temos, no fundo, dados a 100%. 01:07:29.66Na maior parte das realidades nós temos dados a uma porcentagem menor do que essa, e muitas vezes muito menor do que essa por maior qualidade que tenham as métricas. 01:07:34.26No fundo, há uma espécie de teto para a perfeição das métricas. 01:07:39.50E aí entra aquela ambiguidade que falávamos há pouco, e depois entra as relações humanas. 01:07:43.44E aquilo que é muito difícil é depois as pessoas. 01:07:47.24No ambiente em que há dados a 100%, alguém que está a gerir outra pessoa tem confiança absoluta para avaliar, sabendo que tem informação toda. 01:07:55.58Se não tem informação a 100%, essa confiança vai diminuindo. 01:08:00.24E depois gera muitas vezes um cenário que a minha intuição é que é muito comum, o José sabe melhor o que eu, que é porque as pessoas, por saberem dessa dificuldade, fogem para a média, não é? 01:08:09.76No fundo há quase uma uniformização das pessoas. 01:08:11.74Há uma tendência para não querer assumir todas as diferenças. 01:08:15.94Exatamente. 01:08:15.94E eu já vi, eu já estive no... 01:08:15.94Aliás, já estive a protagonizar até esse exercício. 01:08:19.90E foi um bocado como aquela questão da inteligência coletiva, que é daqueles que a pessoa é muito mais persuadida de se fizer aquilo na prática. 01:08:25.22E nós, por exemplo, temos uma característica, até específica da cultura portuguesa, que é de dificuldade em ser assertivo nessas situações. 01:08:32.26E há um fenómeno muito curioso que é... 01:08:36.88E eu... 01:08:36.88Fizeram essa experiência, a mim e a colegas, em que a pessoa era-lhe dada... 01:08:41.96A pessoa estava a simular um caso qualquer, no fundo quase uma peça de teatro, e era-lhe dito uma pessoa que estava a avaliar outra, era-lhe dito a pessoa que estava a avaliar o que é que a outra pessoa tinha feito, qual era mais ou menos a perceção, que é sempre matizada, não é? 01:08:54.28Está sempre num cinzento, não é? 01:08:54.28Fiz isto bem, fiz aquilo mal. 01:08:56.74Depois pediam para simular. 01:08:56.74A pessoa simulava e, no fim, quem estava a coordenar a sessão perguntava à pessoa, por exemplo, que tinha avaliado o que é que ela achava que tinha dito. 01:09:03.56E ela, vamos supor, dizia, não, eu disse-lhe que, de facto, tinha feito uma coisa ou outra bem, mas que tem que ter cuidado porque aquilo foi pior e foi mais mal do que bom. 01:09:10.88E depois perguntava à pessoa avaliada e ela tinha ficado com a impressão exatamente contrária. 01:09:14.20Que eu acho que é um fenómeno muito comum, que é quase esta dissonância e o receio de perder o pé de quem está a avaliar e que depois acaba por passar...
José Maria Pimentel 01:09:24.18Nós temos muito receio na cultura portuguesa, somos uma cultura de tipo feminina. 01:09:29.54Sim, do Ofsted. 01:09:30.60Do Ofsted. 01:09:32.12Nós temos muita dificuldade em dar mais notícias. 01:09:35.36Muita dificuldade, não. 01:09:36.68Outra dia uma colega, uma colega diretora de recursos humanos na indústria farmacêutica estava a dizer que esteve a dar formação, a dar formação específica para chefes de equipas de vendas de informação médica para a treiná-los com role play, como é que eles diziam a uma pessoa que lhe iam cortar 20% ou 30% do prémio, não é? 01:09:57.86E eles falavam, falavam, falavam, falavam, falavam, falavam, falavam, diziam tudo menos que cortavam os 30% do prémio, não é? 01:10:05.12Portanto, eram incapazes de dizer exatamente isso, não. 01:10:09.56E mesmo quando confrontados diziam que não era porque depois ficavam desmotivados, mas quer dizer, arranjavam todas as desculpas e mais algumas exatamente para não dar a... 01:10:19.52Racionalizar, não é? 01:10:21.02Racionalizar para arranjar uma coisa que não tinham conseguido fazer, não. 01:10:24.38Não, isso é, eu acho isso muito engraçado.
José Bancaleiro 01:10:26.06Aliás, lembra-me o caso do Japão. 01:10:29.66Eu não sei se a história será exatamente assim, foi assim que eu ouvi. 01:10:31.88E o Japão até não é uma cultura feminina de acordo com o Hofstede, mas há um episódio quando o Japão perde a Segunda Guerra Mundial e o imperador faz uma declaração, que é raríssimo acontecer, não é uma coisa que acontece uma vez por década ou menos na rádio, e eles têm aquele discurso, a língua japonesa, daquilo que eu sei que não fala japonês é uma língua muito indireta, é quase antítese do inglês dos Estados Unidos, que é completamente direta, até demais, em certo sentido, e eles lá são ultra indiretos. 01:10:57.10E no discurso, o discurso dele foi tão revezado, foi tão circular, que no fim houve muita gente que não percebeu que o Brasil tinha perdido a guerra. 01:11:03.82É um episódio, é parecido com isso, não é? 01:11:06.40Exatamente.
José Maria Pimentel 01:11:06.66É uma dificuldade enorme em passar... 01:11:08.18Em passar as más notícias, não é? 01:11:09.72O problema de quem gere, e no fundo, e no seu caso quem está a aconselhar nesse sentido,
José Bancaleiro 01:11:14.34é como é que se corrige isso? 01:11:15.78Não é nada fácil corrigir essa situação.
José Maria Pimentel 01:11:18.18É, tem... 01:11:19.18Não é fácil, tem que ser treinado, não é? 01:11:21.50As pessoas têm que ter a capacidade, as pessoas têm que ser assertivas, não é? 01:11:24.44A pessoa assertiva é aquela que não tem receio de dizer a sua verdade, com respeito pela verdade do outro, mas não tem receio da sua pessoa assertiva de dizer... 01:11:34.04E a assertividade hoje faz parte da vida, não é? 01:11:36.10Portanto, a gente tem que... 01:11:38.44Eu tive, infelizmente na minha vida, tive que despedir muita gente, não é? 01:11:43.18Claro. 01:11:43.70Imagino que... 01:11:44.28Tive que fazer muitos downsizing, não é? 01:11:45.88Aliás, passei a minha vida inteira, desde a década de 80 até a deixar, felizmente aqui não tenho que fazer downsizing, mas fiz downsizing a minha vida toda, não é? 01:11:55.44Portanto, eu, numa determinada altura, eu tinha que dizer à pessoa aquilo que a pessoa ia ser despedida, não é? 01:12:02.30Tinha que lhe dizer. 01:12:04.40E fui ganhando algumas técnicas para isso, não é? 01:12:07.14Portanto, e a técnica era, há um momento para dizer a verdade, há um momento para passar a mão e ajudar a suavizar a dor, não é? 01:12:16.62Mas há um momento é que a gente tem que dizer...
José Bancaleiro 01:12:17.90E também, portanto, a comunicação e as expectativas, não é? 01:12:19.58Se a comunicação for boa, não é que a pessoa vai estar completamente à espera, mas não é apanhada completamente de surpresa, que muitas vezes é o que acontece na prática, não é?
José Maria Pimentel 01:12:29.08É, apanhar algumas situações em que as pessoas não estavam à espera, não é? 01:12:31.98E são as situações mais complicadas. 01:12:33.46São as mais difíceis, claro. 01:12:34.40São as mais difíceis. 01:12:35.50Mas mesmo aí, a gente tem que dizer, é pá, olha, meu amigo, a gente hoje vai ter uma conversa muito má, não é? 01:12:40.04E no fim desta conversa, você vai deixar de ser colaborador desta empresa. 01:12:44.32Portanto, agora, a gente, vamos, tudo faremos para fazer isto com dignidade. 01:12:48.60Portanto, há maneiras de ir fazendo, de ir preparando as pessoas, de ir fazendo... 01:12:53.44E o importante é querer fazer isto com dignidade, não é? 01:12:56.58E a gente, mesmo quando eu digo que vou ter que cortar 30%, uma coisa é cortar, explicar a uma pessoa que vou ter que lhe cortar 30% no prémio, porque efetivamente eu tenho um conjunto de fundamentos corretos nisso, e há uma lógica, e não vai ser só ele, porque todos os tiveram nas mesmas circunstâncias, há ali equilíbrio e é justo. 01:13:16.18Outra coisa é eu ter na minha consciência que vou cortar porque ele tem os olhos azuis ou tem os olhos castanhos, não é? 01:13:22.02Aí é que eu não... 01:13:23.66É que é mais complicado nós assumirmos, nós estarmos a assumir estas coisas. 01:13:27.54Agora, quando é uma decisão de gestão, quando há um fundamento com estas coisas todas, a gente só tem que procurar fazer isto da maneira mais correta, com respeito, com dignidade, respeitando a dignidade da outra pessoa, tudo isso. 01:13:39.92Mas tem que ser feito, tem que ser feito, não é? 01:13:41.64Claro.
José Bancaleiro 01:13:42.14Em relação às métricas, quais são as métricas que é mais difícil de implementar? 01:13:47.96Por exemplo, na sua experiência, comparando as métricas que na sua opinião são as mais importantes com aquilo que depois é efetivamente implementado, onde é que há mais dificuldade? 01:13:56.54Há pouco falavam, por exemplo, no geral em relação aos recursos humanos, que uma das maiores dificuldades estava, sabe o erro, na gestão de talentos. 01:14:02.54Aqui, em relação às métricas, presumo que todas tenham a sua dificuldade, mas haverá algumas que são...
José Maria Pimentel 01:14:07.08Todas têm, mas nós temos dois tipos de métricas. 01:14:09.44Você, digamos, eu diria de uma outra maneira, você tem, você usando, usando, você tem as métricas ARD e as métricas SOFT, você tem as métricas quantitativas e as métricas qualitativas, não é? 01:14:25.26A métrica quantitativa é, por exemplo, a taxa de absentismo. 01:14:29.28A taxa de absentismo é um número que você calcula em função, no fundo, é o número de dias de falta a dividir pelo tempo, pelo potencial de, o número de horas de falta a dividir por o potencial de horas de trabalho. 01:14:42.94Portanto, isso, você faz as contas, as horas de trabalho, isto é uma coisa que você, um sistema informático faz-lhe isto. 01:14:48.62Isto é uma métrica, é uma métrica relativamente fácil de calcular. 01:14:52.64O tempo médio de recrutamento, o tempo médio de, o número de dias de, médio de formação por colaborador, enfim. 01:15:03.36Há um conjunto de métricas mais quantitativas que são relativamente fáceis de fazer. 01:15:09.98Embora, fáceis, mas tem que-se ter processos. 01:15:13.06Se você não registar o processo de recrutamento e não registar quando começa um recrutamento e quanto é que ele acaba, quando for para calcular o tempo médio de recrutamento, não consegue. 01:15:22.56Se você não registar todos os custos de uma formação por processo, quando for calcular qual é o custo médio por admissão, não consegue calcular. 01:15:29.30Portanto, há um trabalho que tem que ser feito e depois que pode dar, que dá, mas são relativamente fáceis de calcular. 01:15:36.22Agora, se você quiser calcular uma métrica bem mais importante desta, que é o índice de compromisso do colaborador, aí já estamos a falar, ou se você quiser medir o índice da qualidade da liderança, ou se você quiser medir o índice de cooperação entre departamentos, trabalho em equipa, por exemplo. 01:15:57.02Trabalho em equipa e outras coisas, que são métricas mais importantes do que a taxa de absentismo, ou a taxa de trabalho suplementar, ou outra coisa desse género, não é? 01:16:03.92E este tipo de coisas implicam muito o trabalho antes, não é? 01:16:08.50Portanto, agora como é que se medem estas coisas? 01:16:10.70Da mesma maneira como os marketeers medem o índice médio de satisfação do cliente, não é? 01:16:17.44Perguntando? 01:16:18.14Perguntando, não é? 01:16:18.94Se eu tiver, se eu de seis em seis meses tiver uma coisa relativamente expedita de fazer um conjunto de perguntas, ou a total das pessoas, ou um painel escolhido das pessoas, eu meço-lhe o índice médio de recrutamento e o tempo médio, eu meço-lhe o índice de compromisso ou o satisfaction index, ou o engagement index, ou todas essas coisas que eu posso medir. 01:16:40.74Agora, tenho é que pôr as coisas a funcionar. 01:16:43.36O que é que eu costumo dizer? 01:16:44.38Primeiro, eu trabalhei numa empresa onde, a empresa concretamente era a Essilor, a Essilor praticamente não tinha métricas de produção na produção. 01:16:56.22Houve um dia, não tinha, há muitos anos atrás, houve um dia que houve alguém que começou a medir quando a lente entrava, quando a lente passava nos diversos sítios e quando a registar. 01:17:06.00E depois registou a primeira, a segunda, a terceira, ao fim do primeiro dia, soube quantas lentes foram produzidas, ao fim do segundo dia já vou comparar com o primeiro, ao fim da terceira, depois aquilo começou a ser medido, ao fim do mês comparou com o anterior, ao fim de dois meses do ano anterior, e depois aquilo entrou, entrou e passou a haver métricas para tudo e mais alguma coisa, e passou a haver um histórico. 01:17:22.98Porquê? 01:17:23.68Alguém se deu a trabalho e alguém começou a registar e aquilo era registar-se sistematicamente. 01:17:28.46Quando a gente faz este trabalho, a gente tem métricas. 01:17:30.54Quando a gente não faz este trabalho, não temos métricas. 01:17:32.52Portanto, a métrica não é a complexidade da gente a desenhar, é o esforço da gente
José Bancaleiro 01:17:38.00a fazer. 01:17:38.56Mas há uma limitação que eu vejo talvez a limitação principal, mas já agora antes de ir aí, o José falou nas métricas quantitativas, nas qualitativas, e diria até que há um terceiro grupo que são as que são medidas apenas a prazo. 01:17:52.10Ou seja, há algo que a pessoa faz, mas que só tem um impacto, por exemplo, a prazo. 01:17:54.96A pessoa só vai poder medir mais à frente aquele impacto, o que introduz uma... 01:17:58.74É difícil decidir antes para aquilo que vai ter impacto a prazo, o que acontece em tudo. 01:18:04.62Na política acontece o mesmo, o governo toma decisões que só vão ter impacto a prazo e a pessoa só saberá muitas vezes uma década depois, o que é uma limitação da democracia. 01:18:14.50Relativamente às métricas, e sobretudo tendo em conta esta, uma limitação que eu vejo e que imagino que seja uma dificuldade, é que as métricas são como as regras, é como a legislação, por exemplo. 01:18:26.82Se elas não são exaustivas, a pessoa vai começar a fazer arbitragem sobre elas, isto é, começa a tentar maximizar essas métricas minimizando o esforço. 01:18:36.74E se as métricas, em recursos humanos, eu imagino que haja uma grande dificuldade em ter métricas que são exaustivas. 01:18:41.10Por exemplo, falámos do exemplo há bocado da máquina, há um trabalhador por máquina. 01:18:44.62Se a pessoa começa a introduzir complexidade, vamos supor, por exemplo, que a qualidade é uma variável e não há uma métrica para a qualidade, se ele só tem um incentivo, só é medido pelo número de caícas que produz, o tipo vai começar a produzir aquilo à pressa e vão começar a ser umas erradas.
José Maria Pimentel 01:18:58.22Mas vou me contar uma história engraçada. 01:19:01.12Há métricas e métricas, não é? 01:19:02.92Nós tínhamos, numa empresa onde eu trabalhei, tínhamos um call center em Lisboa e tínhamos um call center no Porto. 01:19:08.94Grande em Lisboa, pequeno. 01:19:11.1240 pessoas em Lisboa, 20, 12, 15 pessoas no Porto. 01:19:15.42E tínhamos uma métrica, pagávamos um prémio, pagávamos um prémio em função de uma métrica que era, pelo menos 90% das chamadas tinham que ser atendidas antes do terceiro toque, antes dos 15 segundos, não é? 01:19:30.54E, portanto, se em Lisboa conseguissem naquele mês, aquilo implicava muito trabalho e muita rapidez a atender as pessoas e aquilo, todos os clientes. 01:19:41.98Portanto, se toda a gente conseguisse aquilo, se ficassem, por exemplo, 92% tinham um prémio e se ficassem nos 85% não tinham um prémio. 01:19:52.96No nosso call center pequeno, não é para ser o Porto, não tem nada a ver com o Porto, mas a realidade foi no Porto, o prémio, ganhavam sempre o prémio, não é? 01:20:00.18E aquilo, o prémio, aquilo era quase igual, era um call center, exatamente. 01:20:04.58Um dia foi feita uma análise mais promenorizada do prémio e chegou-se à conclusão que havia muitas chamadas, um número estranho de chamadas, que só duravam 2 ou 3 segundos, não é? 01:20:18.78Então, o que é que havia? 01:20:20.20Como era atender a chamada, levantava os quantos e voltava a pulsar, não é? 01:20:26.22Teoricamente, de acordo com o texto da métrica, tinha atendido a chamada, não é? 01:20:29.96Na prática não tinha atendido a chamada, agora, se for só por atender, tanto é aí. 01:20:34.62Há sempre este tipo de coisas que a gente, muitas vezes, se fosse em média, só a qualidade pode perder, se fosse em média, a produtividade pode perder na qualidade, enfim. 01:20:43.74Há um conjunto de rácios, você pode, você tem um rácio, arranja um rácio número de colaboradores, número de colaboradores dos recursos humanos por cada 100 ou por cada mil colaboradores na empresa, quantas pessoas dos recursos humanos. 01:21:02.78Mas depois, se tiver pessoas temporárias, ou tiver o advogado fora, ou não sei o que, você põe pessoas... 01:21:08.06E aquilo, portanto, há muitas maneiras de fazer. 01:21:12.30Agora, o que eu digo é, entre não ter métrica e ter uma métrica não perfeita, eu prefiro ter a métrica não perfeita, de longe. 01:21:21.48Até porque a métrica não perfeita depois vai se aperfeiçoando. 01:21:24.40E não ter a métrica, depois vai ser uma chatice para a gente conseguir medir, seja aquilo que for.
José Bancaleiro 01:21:28.76Eu tinha um professor que dizia exatamente o contrário disso, mas ele não era desta área. 01:21:32.76Mas ele dizia que era melhor, por causa do enviesamento justamente, dizia que era melhor não ter métricas e estar no terreno do subjetivo, e que no fundo a pessoa tinha a noção de qual seria a realidade, do que estar a colocar métricas. 01:21:43.68Mas eu concordo, sim. 01:21:44.48Eu prefiro. 01:21:44.86Também acho que sim. 01:21:46.06Até porque lá está, é o subjetivo de ir melhorando, não é? 01:21:48.16Até para o ponto de partida.
José Maria Pimentel 01:21:49.04Eu digo é outra coisa que é pior do que, eu costumo dizer uma outra coisa que é diferente, é pior do que não ter métricas, é ter métricas erradas. 01:21:58.92Isso é que é pior, não é? 01:22:00.18Exatamente, sim. 01:22:00.26Quando a gente tem uma métrica e a métrica não está correta, não tem rigor, isso é que é pior, não é? 01:22:05.14Agora, se a gente tem uma métrica, a gente sabe qual é a limitação da métrica, mas ela está lá, a gente sabe que apesar daquela limitação mede alguma coisa, não é? 01:22:11.78Exatamente. 01:22:12.50E depois, deixa-me dizer, porque essas métricas funcionam muito desta forma, uma métrica, um indicador, sozinho por si não diz nada, um indicador só diz alguma coisa no contexto, não é? 01:22:22.26Se eu disser que o número de colaboradores satisfeitos, o número de colaboradores que consideram a empresa uma boa empresa a trabalhar são 80%, isto não diz muito, ou diz muito pouco. 01:22:35.72Se eu lhe disser a seguir que o ano passado eram 90%, este número é um mau número, se eu lhe disser que no ano passado eram 70%, este número é um bom número, portanto, só com comparação com qualquer coisa que existe. 01:22:48.14Ou então, quando eu comparo com a média do setor, ou quando eu comparo departamentos entre departamentos, portanto, ou seja, uma métrica tem que estar sempre num determinado contexto. 01:22:56.64Ora, quando eu crio uma métrica, mesmo não sendo perfeita, e depois a volta a medir outra vez, e depois a volta a medir outra vez, e depois a volta a medir outra vez, se a primeira não é perfeita, e a segunda também não, e a terceira também não, mas são medidas com os mesmos critérios, então há uma comparação entre elas, não é? 01:23:10.24E, portanto, é válida, a métrica é válida, portanto, as métricas trazem vantagens e são hoje absolutamente decisivas. 01:23:18.16Em matéria de gestão de recursos humanos, há muito trabalho ainda, já muito foi feito, há muito trabalho ainda para fazer.
José Bancaleiro 01:23:22.52Eu vou pegar aí, vou pegar nessa pergunta, aliás, e vou terminar a conversa, que tem sido ótima, mas já vamos com cerca de hora e meia, acho que é bom, e falámos aqui de uma série de coisas, falámos do capital humano, da cultura. 01:23:36.44E ainda falámos muito mais. 01:23:37.34E ainda falámos muito mais, falámos das métricas, da questão da avaliação e da comunicação. 01:23:41.96Vou fazer uma pergunta difícil. 01:23:43.96Se tivesse que se reunir com os seus colegas desta área e estabelecer um desígnio, uma espécie de objetivo principal para daqui a 10 anos nesta área, aquilo que não existe e que devia existir, qual seria a prioridade principal?
José Maria Pimentel 01:23:55.44Eu vou-lhe... 01:23:56.16É difícil? 01:23:57.44Não, não tenho. 01:23:58.36Tenho, é, há muitas coisas. 01:23:59.52Assim de repente, claro. 01:23:59.90Há muitas coisas que eu lhe diria... 01:24:00.98Ou que vamos perguntar-lhe isto agora, por acaso. 01:24:02.78Há muitas coisas que eu lhe diria e eu vou lhe dizer uma coisa que acho que digo muitas vezes. 01:24:07.12Uma das coisas que eu gostava de poder dizer dentro de 10 anos era que os melhores alunos saídos de uma universidade queriam vir para os recursos humanos. 01:24:16.70Ótima resposta, por acaso. 01:24:18.52Era uma das coisas que eu gostava, não é? 01:24:20.34No dia em que os recursos humanos tiverem a capacidade para atrair os melhores alunos da universidade, como hoje são atraídos por marketing... 01:24:28.06Pelas finanças. 01:24:28.56Pelas finanças, por essas coisas, por essas coisas. 01:24:31.72No dia em que eles quiserem vir para os recursos humanos, e eu acho que isso pode acontecer, tem todas as possibilidades de acontecer, Eu acho que tinha... 01:24:37.82E o que é que falta para acontecer? 01:24:39.68Olhe, falta o reconhecimento dos recursos humanos. 01:24:41.42As pessoas não vêm. 01:24:42.62As pessoas gostam normalmente muito mais de recursos humanos do que da área financeira. 01:24:45.80Muito mais. 01:24:47.02As pessoas não vêm porque quem vai, a CEO, são os financeiros, são os marketeiros, não são as pessoas de recursos humanos. 01:24:53.06O que é que nós temos? 01:24:53.76Nós temos que ter cada vez mais pessoas de recursos humanos a irem às posições de topo, não é? 01:25:00.06Para nós queremos que as melhores pessoas queiram vir para os recursos humanos, porque do ponto de vista de beleza do trabalho, é muito mais bonito o trabalho nos recursos humanos do que é o trabalho na área financeira, não é? 01:25:10.26É com pessoas, o ser humano é o animal social, não é? 01:25:12.38Exatamente.
José Bancaleiro 01:25:12.96Eu próprio, em relação a isso, não sei se tem noção disso, mas existe, essa é uma realidade que muda de país para país. 01:25:21.12Por exemplo, o fenómeno interessante é, por exemplo, o papel, como é que eu ia dizer, a valorização social dos professores, por exemplo, que varia muito de país para país. 01:25:29.00Há países em que os professores são ultra-importantes, salvo erro os países escandinavos, por exemplo,
José Maria Pimentel 01:25:33.06e há outros países em que não, os Estados Unidos é um exemplo desse, e em Portugal, por exemplo, tem-se observado um decréscimo.
José Bancaleiro 01:25:40.46Relativamente a esta área dos recursos humanos dentro das organizações, há algum país que sirva de exemplo em termos de reputação, digamos assim?
José Maria Pimentel 01:25:49.76Pois, eu tenho muito boa ideia, por exemplo, da Holanda, da Dinamarca, são países onde a função de recursos humanos é muito respeitada e onde há muito bons profissionais, por exemplo, este é Bélgica, Holanda. 01:26:09.18Pois, a Holanda eu tenho essa impressão também. 01:26:10.90Dinamarca, são países onde há gente muito boa, a própria Suíça também, são países onde há, onde isto, onde são normalmente, onde existem bons profissionais e a função de recursos humanos é uma função importante dentro da organização, com uma componente estratégica, portanto, é onde eu tenho. 01:26:28.94Os países nórdicos são bons, são muito bons profissionais, mas não tenho ideia de que eles deem uma valorização. 01:26:37.92Nos países nórdicos dão muita valorização, por exemplo, aos cientistas, esse tipo, a tudo o que é o capital, por acaso está lá o Prémio Nobel, portanto, a tudo o que é essa área de investigação, dão muita importância a essa área. 01:26:51.28Portugal é numa, eu estou convencido que Portugal tem muito bons profissionais de recursos humanos, por aquilo que eu vejo, trabalhei em multinacionais da minha vida toda, fui responsável de recursos humanos a nível internacional, portanto, tenho essa experiência e tenho noção de que há um conjunto de pessoas portuguesas hoje, do melhor que há em termos de recursos humanos a nível mundial e gente muito boa. 01:27:20.00Também tenho noção de que continua a haver organizações em Portugal que ainda nem sabem o que é que é a gestão de recursos humanos. 01:27:26.84E diretores de recursos humanos que ainda não perceberam o que é que lá estão a fazer também. 01:27:30.66Mas eu acho que hoje são muito menos do que eram no passado e acho que à medida que o tempo vai evoluindo, eles vão melhorando também todos, vão melhorando. 01:27:39.16José, obrigado. 01:27:39.16Foi uma ótima conversa. 01:27:41.32Foi um gosto e conto sempre.
José Bancaleiro 01:27:43.72Tem gostado dos últimos episódios? 01:27:46.58Se ainda não o fizeram, subscreva 45 graus na vossa aplicação de eleição, no vosso smartphone, tablet, etc. 01:27:52.54Se gostarem mesmo do podcast, convido-vos também a partilhá-lo com amigos e avaliá-lo no iTunes. 01:27:57.76É também importante para mim saber o que vai na cabeça de quem ouve o podcast desse lado. 01:28:01.46Por isso são muito bem-vindos, feedback, críticas e sobretudo sugestões de temas e convidados futuros. 01:28:06.62Obrigado e até ao próximo episódio.
José Maria Pimentel 01:28:07.94Transcrição e Legendas por Quintena Coelho