#22 Rui Nascimento Alves - "Como gerem as melhores empresas os seus recursos humanos?"

Data: Wed, 30 May 2018 · Duração: 01:28:34

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Rui Nascimento Alves 00:00:00.00Bem-vindos ao 45 Graus. 00:00:07.14Neste episódio estou à conversa com o Rui Nascimento Alves sobre gestão de recursos humanos. 00:00:11.48O convidado é diretor de recursos humanos na Johnson & Johnson, uma multinacional na área da saúde, atualmente com responsabilidades sobre as regiões da Europa do Sul e de Portugal. 00:00:19.54E tem uma carreira que já o levou a passar por vários locais do mundo, o que lhe dá uma sensibilidade particular para as diferenças culturais na área da gestão. 00:00:26.30Esta é já a segunda vez que trago este tema ao podcast. 00:00:28.52Depois de ter conversado com o José Bancaleiro, no episódio número 13. 00:00:32.10Nesta conversa com o Rui Nascimento Alves, tentei, portanto, abordar temas diferentes. 00:00:36.06Falamos, por exemplo, de trabalho em equipa e avaliação de desempenho, talento, liderança, métricas de avaliação, diferenças culturais, políticas de compensação, contratação, entre vários outros tópicos. 00:00:45.86A propósito, durante o episódio, não estranhe a referência a uma conversa com o Carlos Coelho, especialista em gestão de marcas. 00:00:50.94Não foi publicada ainda por um problema técnico que estou a tentar resolver. 00:00:54.42Uma última nota para relembrar que agora já se podem tornar apoiantes deste projeto, através do Patreon, no site www.patreon.com.br Aproveito para agradecer aos patronos, João Vítor Baltasar e Ana Mateus, pelo apoio generoso. 00:01:12.44Sem mais demoras, vamos então à conversa com o Rui Nascimento Alves. 00:01:19.56Rui, já estamos a gravar. 00:01:19.56Bem-vindo ao podcast. 00:01:21.82Olá, muito obrigado. 00:01:21.82Boa tarde. 00:01:21.82Obrigado pelo convite. 00:01:24.40Nada, nada. 00:01:24.40Foi um gosto. 00:01:24.40Ainda por cima um ouvinte do podcast. 00:01:26.90É verdade. 00:01:28.28Ainda por cima um ouvinte. 00:01:28.28Bom, nós vamos falar de recursos humanos, que é um tema que já vem a segunda vez ao podcast. 00:01:33.52A primeira com o José Bancaleiro. 00:01:36.32Amigo José Bancaleiro. 00:01:37.12Exatamente. 00:01:37.12Tem piada e de certeza que vai acontecer falarmos de algumas coisas em comum e é possível, até que eu me lembro de alguns pontos da conversa com eles, é interessante ter outra opinião, mas aquilo que eu gostava sobretudo de fazer era falar de temas diferentes. 00:01:47.56Para acrescentar, faça aquilo que foi falado. 00:01:50.54Para começar, até porque de certeza que isso depois nos vai levar na direção de alguma das coisas que eu queria falar, quase de certeza, como tínhamos combinado. 00:02:00.44Acho que faz sentido começar a falar do seu livro, o Segurar Loucos ou Empurrar Elefantes. 00:02:05.18Fazer aqui um bocadinho de Product Placement, embora, como o Rui explicava, é um Product Placement altruísta, porque o livro, as receitas revertem a favor da Fundação Sorriso. 00:02:14.50A maneira como eu entendi o livro, sei o teu livro, isto é daquilo que lidei ali das entrevistas do Rui, é que o livro estuda basicamente as empresas portuguesas que saíram bem-sucedidas da crise, no pós-crise, e têm a peculiaridade, ou não tanto assim, de ter uma abordagem, embora se centre em recursos humanos, tem uma abordagem mais estratégica e por isso entrevista os CEOs, ou os diretores gerais, ou o que for, das empresas e não os responsáveis pelos recursos humanos, que é uma peculiaridade interessante. 00:02:41.96A ideia foi tentar perceber o que é que as empresas que tinham sido bem-sucedidas faziam que não faziam, porventura não tinham feito aquelas que não tinham sido bem-sucedidas. 00:02:50.28O que eu acho que nos deve levar, de certeza, no sentido de uma conversa interessante, sendo que, do meu ponto de vista, aquilo que me interessaria mais era aquilo que concretamente aquelas empresas fizeram e, sobretudo, porque eu acho que é aí que está a género de uma boa gestão de recursos humanos, aquela junção de inteligência, ou seja, decisões informadas e coragem, porque a questão de recursos humanos tem muito a ver com coragem, tem muito a ver com tomar decisões difíceis para os trabalhadores nas alturas certas e decisões difíceis de vender à administração nas alturas certas.

José Maria Pimentel 00:03:27.86Sim, é verdade. 00:03:27.86O que me motivou, eu sempre gostei de conversar, sempre gostei muito de conversar e comecei por ser jornalista há bastantes anos, no início da minha carreira e, portanto, o que eu gosto muito do formato da conversa, da entrevista, da conversa e acho que fui buscar um pouco disso aliando à experiência, enfim, à área em que trabalho, não é? 00:03:50.42Portanto, o que eu quis foi conhecer empresas que, naquela fase, durante, mas no pós-crise, 2011, 2012, 2013, de facto, podem ser bons exemplos, podem ser, de alguma forma, uma referência no que toca à gestão das pessoas em Portugal. 00:04:10.32Tentei também perceber se existem alguns estilos de gestão portugueses, não é? 00:04:15.76Porque sou sociólogo de formação, eu creio que, enfim, há alguns traços que podemos dizer que são portugueses, mas... 00:04:20.66Eu sou sociólogo de formação, embora sempre tenha trabalhado em gestão de pessoas, em contexto de empresa, não é?

Rui Nascimento Alves 00:04:26.16Exato, e fez, e depois especializou-se até em comportamento organizacional, sabe? 00:04:30.34Sim, sim, tenho feito sempre... 00:04:31.56E para lá, e junto-lhe outra coisa, que é, como tenho muita experiência internacional, sobre os últimos anos, acaba por ter, e, aliás, será interessante falar sobre isso, um contacto com realidades muito diferentes. 00:04:41.26Com culturas muito diferentes, sim. 00:04:42.58O que, a existir nos estilos de liderança portugueses, o Rui está meio bobo, precisa-me para identificar, não é?

José Maria Pimentel 00:04:48.86Enfim, posso dar algum contributo, posso dar algum contributo. 00:04:52.08Mas, voltando ao livro, a ideia foi essa e, portanto, acabei por entrevistar mais, enfim, depois por razão de editoriais só publicámos 30, só, enfim. 00:05:01.06Mas são bastantes, um conjunto de 30 empresas, algumas delas já foram seus convidados aqui, o caso do Pedro Janel, do Carlos Coelho, que, enfim, que se destacam pela forma como fizeram, como se aproximaram, e isto tem muito a ver já com a resposta à sua questão. 00:05:21.22No fundo, perante uma adversidade, o que é que fizeram, não é? 00:05:21.22O que é que fizeram em relação às suas pessoas, não é? 00:05:27.56Porque, se calhar, a fórmula mais comum é reduzirem os seus quatro pessoas, é cortarem os custos, é despedirem, enfim. 00:05:38.80E estes, em grande medida, não o fizeram. 00:05:38.80Estes exemplos não o fizeram. 00:05:45.04Aliás, encontraram na adversidade uma forma de catapultarem e desenvolverem os seus negócios. 00:05:50.54Muitos deles até se internacionalizaram nesta fase. 00:05:53.68Exato, na fase mais difícil, não é? 00:05:54.90Portanto, em situações de grande adversidade internacional, enfim, do contexto da organização, acabaram por desenvolver os seus negócios, aproximando-se mais as pessoas. 00:06:12.08E isto prende-se, de alguma forma, com aquilo que dizia na sua introdução. 00:06:15.78É que, aliás, o Jack Welch fala disto, não é? 00:06:18.92Uma das características do gestor eficaz é a sua frontalidade. 00:06:23.84É ser frontal, é não ocultar o que se passa, não é? 00:06:28.52Sim, aquilo que ele chama canure software, não é? 00:06:30.92Exatamente. 00:06:31.50Em português tem-se ficado um pouquinho diferente. 00:06:32.60Sim, exatamente. 00:06:33.72E, portanto, creio que foi isso. 00:06:33.72A grande lição é essa, não é? 00:06:37.32Claro que depois são 30 histórias muito interessantes, não é? 00:06:39.92Com 30, e o que me interessou foi isso, foi não analisar do ponto de vista técnico, processual, eu diria, de recursos humanos, mas do ponto de vista do líder. 00:06:49.54Do líder, por isso todos eles são, ou são os fundadores, ou são diretores gerais, ou são administradores, portanto, têm muito do seu estilo na gestão da empresa.

Rui Nascimento Alves 00:06:59.06Claro, têm o ADN, não é? 00:06:59.06No fundo, são muitas dessas empresas próprias, desenvolvidas, criadas, lançadas por elas, não é?

José Maria Pimentel 00:07:04.78Claro, claro, claro. 00:07:05.60Por elas ou por elas. 00:07:06.46Sim. 00:07:06.60Foi mais difícil de encontrar... 00:07:08.00Sim, sim, é normal. 00:07:09.56Líderes femininas nacionais, não é? 00:07:09.56Bastante mais difícil. 00:07:09.56Esforcei-me para tal, mas para ter alguma paridade na amostra, mas não foi fácil.

Rui Nascimento Alves 00:07:18.94Há vários aspectos da gestão eficaz de recursos humanos, desse ponto de vista, do ponto de vista de quem gera a empresa como um todo, e que tem essa visão estratégica da gestão de recursos humanos. 00:07:30.94E estes são até aspectos um bocadinho diferentes, lá está, daqueles que eu falei com o José Bancaleiro, que torna isto interessante. 00:07:36.00Um dos mantras que se costuma ouvir falar é aquela questão de criar uma cultura de alta performance. 00:07:41.24Sim. 00:07:42.52Uma cultura empresarial. 00:07:42.52Há vários desafios para isso. 00:07:42.52Um dos desafios que eu depois gostava de falar é a questão das métricas, como criar as métricas adequadas. 00:07:52.08Mas há outros desafios. 00:07:52.08Por exemplo, uma dificuldade é conseguir articular os incentivos e os objetivos individuais de um trabalhador com os objetivos da empresa. 00:08:03.50E o trabalhador pode ser o trabalhador mais aplicado, o trabalhador ou colaborador, o membro da empresa mais aplicado e mais consciencioso. 00:08:13.28E, no entanto, não estar a fazê-lo na direção que a empresa pretende. 00:08:17.18Não estar a correr no sentido certo e estar, até porventura, a maximizar a sua carreira, mas não a maximizar os objetivos da empresa. 00:08:24.80Este, por exemplo, é um desafio. 00:08:26.02E o outro tem a ver com a capacidade de compatibilizar a cultura de alta performance, que, obviamente, implica ter alguma pressão com necessidade de um work-life balance. 00:08:36.36Ou seja, necessidade mais de equidade. 00:08:39.28Asegurar que existe equidade, ao mesmo tempo que existe a pressão suficiente para produzir. 00:08:43.38E isto, no papel, é muito mais fácil de fazer do que na prática. 00:08:46.66E, depois, até, outro aspecto também muito interessante é que é a heterogeneidade da empresa. 00:08:52.82Porque uma empresa tem... 00:08:54.26Em recursos humanos é muito comum, e é uma simplificação que é compreensível, não é? 00:08:58.04Só haver uma solução que é um one-size-fits-all. 00:09:00.18Uma solução que é... 00:09:01.88Esta é a solução, é isto que se deve fazer. 00:09:03.34E, na prática, há pessoas muito diferentes. 00:09:05.70Na sua opinião, qual é que é o maior desafio para criar esta cultura de alta performance? 00:09:10.32Mas, de alta performance, no fundo, ou de alto desempenho, no fundo, quando se senta a melhor desempenho global da empresa, tendo em conta as pessoas que a compõem, tendo em conta estas condicionantes que existem. 00:09:21.94E ainda sem falar... 00:09:22.84Ou, se quiser, pode falar das métricas, mas isso para mim ainda é outro aspecto. 00:09:25.64Sim, isso é outro aspecto. 00:09:26.90É.

José Maria Pimentel 00:09:27.18Eu creio que é uma... 00:09:29.52Digamos, é uma receita onde há um conjunto de componentes que eu creio que têm que existir, não é? 00:09:35.56E que têm que se juntar de forma eficiente, de forma produtiva, não é? 00:09:41.38Eu acho que... 00:09:42.84Eu entendo que, da minha experiência, acho que há um papel fundamental, que é ter o estilo de liderança que faz sentido naquele contexto cultural. 00:09:53.06Acho que é fundamental. 00:09:54.10Eu já vi, já vivi por dentro, processos de mudança iniciados pelo facto de o líder, de uma pessoa, ter mudado. 00:10:04.24E, portanto, e com isso ter transformado radicalmente a cultura da organização, num curto espaço de tempo, em poucos meses, por uma pessoa, não é? 00:10:13.56Portanto, acho que a liderança, e se calhar vamos acabar por falar um pouco sobre isto hoje, é determinante, não é? 00:10:19.50E a liderança mais eficaz faz sentido num determinado contexto e num determinado contexto cultural. 00:10:26.58Ou seja, uma liderança que não se adequa a um contexto cultural próprio, digamos assim, pode redundar num fracasso tremendo, não é? 00:10:36.04E, portanto, esse é um elemento essencial. 00:10:38.82O outro são, obviamente, enfim, são lugares um pouco comuns, mas a verdade é isto, não é? 00:10:43.16É que faz toda a diferença ter um conjunto de pessoas com o perfil que mais se adequa àquele determinado contexto e àquele período, não é? 00:10:54.90Ou seja, pessoas que têm, por um lado, a competência certa e, por outro, a atitude certa. 00:11:01.74Eu não consigo ter apenas competência e não ter atitude. 00:11:06.44E o contrário também é verdade, não consigo ter apenas uma atitude positiva, pessoas que se envolvem, team players, não é? 00:11:13.76Flexíveis, com curiosidade intelectual, mas que depois não têm competência e não têm resultados, não é? 00:11:18.88Estamos a falar no contexto de equipas de alta performance. 00:11:22.60Portanto, acho que a combinação destes dois aspectos é muito importante, não é? 00:11:27.78Depois, aquilo que falava da questão de, é uma empresa, mas há muitas empresas, muitas vezes, dentro da empresa e, portanto, hoje vivemos um momento em que há esta combinação de múltiplas e diferentes gerações na mesma organização, não é? 00:11:46.06E, portanto, a organização tem, não é? 00:11:48.26Os baby movers têm a geração X, Y, Z, o que seja, os millennials e, portanto, nós não conseguimos ser tudo, uma empresa não consegue ser tudo para todos. 00:11:57.78Eu diria que, mais em contexto de grandes empresas, empresas multinacionais, eu diria que esse é uma angústia que se vive hoje em dia, não é? 00:12:05.54É de não conseguir, para conseguir chegar a essa alta performance, a empresa não consegue ser tudo para todos, não consegue oferecer tudo, não consegue oferecer a mesma experiência a alguém que tem 25, 30 anos, que oferece a alguém que tem 50 ou 60, ou que está perto da fase de, da sua fase de pré-reforma, ou o que seja, não é? 00:12:26.76Portanto, e muitas empresas têm essas múltiplas culturas e múltiplas formas de ver e de ser, digamos assim, na mesma organização. 00:12:37.78Mas eu diria que há este conjunto de aspectos que concorrem para uma determinada performance, eu diria. 00:12:47.46Acho que há aspectos fundamentais, como seja a comunicação, como seja a motivação, o envolvimento de todos. 00:12:55.14Comunicar, a meu ver, comunicar mais é sempre melhor do que não comunicar, não é? 00:12:59.28E, portanto, é muito importante esse envolvimento, essa frontalidade, essa claridade de qual é o objetivo, onde é que estamos, para onde é que vamos, como é que vamos fazer. 00:13:10.86E, portanto, muitas vezes, preferimos gerir nessa, prefere-se, por falta de comunicação, por falta de informação, gerir um pouco na ambiguidade, não é? 00:13:19.14E a ambiguidade gera diferentes visões que não ajudam a que haja um alinhamento de todos. 00:13:26.20Claro, e o trabalho de recursos humanos é um bocadinho minimizar essa ambiguidade, não é? 00:13:29.66Exatamente, e trabalhar com todos estes fatores, não é? 00:13:34.10Num contexto que é cada vez mais de resultados. 00:13:37.42Um gestor de recursos humanos é cada vez mais um gestor, ponto. 00:13:40.66Que gera ajuda a gerir pessoas, não é ele que gera as pessoas. 00:13:43.76Eu não faço gestão das pessoas, não é? 00:13:46.48Eu, quanto muito, sou alguém que desenha estratégias, que define novos mecanismos, novos instrumentos, que são um catalisador, um agente de mudança, mas eu não faço gestão das pessoas, não é? 00:13:58.38Portanto, eu não sou diretor-geral. 00:14:00.22Eu não sou diretor-geral de um negócio, não é? 00:14:02.60Portanto, este conceito tem mudado muito. 00:14:06.66Em particular, em referência ao que dizia de eu trabalhar em multinacionais e de trabalhar com culturas, eu tenho mais esta perspectiva das empresas fora de Portugal, empresas multinacionais, em que a função recursos humanos, em que as áreas de recursos humanos estão a mudar radicalmente. 00:14:23.44Estão a mudar muito, de facto. 00:14:25.34E eu noto isso nos últimos, eu diria, 10 anos. 00:14:27.68Mas qual é?

Rui Nascimento Alves 00:14:28.38Em que... 00:14:29.94Vindo de onde e em que direção, digamos assim?

José Maria Pimentel 00:14:34.00Sobretudo, relativamente ao que, por um lado, finalmente, há esta passagem da responsabilidade da gestão das pessoas, ser dos gestores que gerem, que têm as pessoas a seu cargo, que lhe reportam, não é? 00:14:48.52E, portanto, essa é uma tendência cada vez maior. 00:14:54.08Se o José trabalhar em uma organização e tiver 15, 20 pessoas a seu cargo, cada vez tem que estar mais treinado e mais equipado com os instrumentos, com as ferramentas, que vão ajudar nesse sentido, não é? 00:15:09.82E, portanto, essa responsabilidade é a sua, mais do que de recursos humanos. 00:15:13.38Por outro lado, as mudanças todas dentro da, chamemos-lhe na função recursos humanos, na área de recursos humanos, que cada vez está mais dotada de tecnologia, das métricas, e que são uma área cada vez menos, digamos, menos subjetiva e menos... 00:15:33.02Exatamente, no mundo das ciências ocultas, mas é cada vez mais uma função de gestão, não é? 00:15:39.36E, portanto, estamos a transformar muito esta função de recursos humanos, o que é incómodo para muitos dos profissionais de recursos humanos, que preferiam ser mangas de alpaca, não é? 00:15:52.12Claro, sim. 00:15:52.74E gerir processos do que serem consultores internos, do que serem gestores, se estão menos confortáveis nesse domínio.

Rui Nascimento Alves 00:16:01.40Claro, porque essa ambiguidade, aliás, era uma coisa que eu também falava com o José Bancaleira, essa ambiguidade é, por um lado, a grande dificuldade da gestão de recursos humanos, mas também é aquilo que permite, depois, caminhos fáceis, preguiçosos, digamos assim, não é? 00:16:13.20Porque, se é ambíguo e é difícil de medir, então, eu digo uma coisa qualquer no ar, não é? 00:16:18.46Digo, vejo para onde é que sopra o vento e digo uma coisa qualquer no ar. 00:16:21.76E essa questão das... 00:16:22.98Há um aspecto que está a um nível acima das métricas ainda, mas que eu achei interessante falar consigo. 00:16:29.02Tem a ver com um artigo ali no outro dia, na Harvard Business Review, sobre uma tendência interessante, que não é propriamente nova, mas, aparentemente, tem estado a ganhar alguma atração nos últimos anos, que é passar de processos de avaliação anuais para uma espécie de avaliação contínua. 00:16:46.70Isto pode parecer um micro-tema, mas, na verdade, isto... 00:16:49.92Não, não, é muito interessante. 00:16:51.02Isto é quase a essência da gestão de pessoas. 00:16:53.78E o argumento, que é, de facto, curioso, não é rocket science, como é hábito nestas coisas, mas é interessante, é que o processo de avaliação anual é um processo que, primeiro, olha para trás. 00:17:05.50A pessoa está a ser, tipicamente, já há meses, até depois do ano ter acabado, está a olhar para trás, a avaliar um comportamento e resultados que, porventura, até já nem existem, e a gerir sobre uma realidade que até já se pode ter alterado. 00:17:17.62E, enquanto, uma espécie de feedback permanece... 00:17:20.44E outro aspecto, também, que é o facto de tudo ser muito artificial, e é, aliás, uma coisa que o Rui conhece, de certeza, muito melhor do que eu, que é o processo de avaliação é algo que ninguém gosta. 00:17:30.74Nem os avaliados, nem os avaliadores. 00:17:32.48Em Portugal, então, porque a nossa cultura é pouco permeável, quer dizer, pouco feita para esse tipo de situação, tem dificuldade com a assertividade que é necessária, o processo torna-se difícil, até porque, lá está, é quase como um casal que acumula agravos durante vários meses, e depois tem uma espécie de conversa final, que obviamente vai ser difícil. 00:17:55.50Numa empresa é a mesma coisa, não é? 00:17:55.50Se a pessoa só é avaliada anualmente, de repente estão em cima da mesa tantas coisas que já é muito difícil gerar aquele processo. 00:18:03.98Enquanto que uma avaliação neta, uma avaliação, quase um feedback quase diário ou imediato, permite agilizar muito mais o processo e permite estar muito mais em cima do acontecimento, não é? 00:18:14.32Sim, sim, sim.

José Maria Pimentel 00:18:15.28Aliás, nessa, no seguimento daquilo que diz, muitas das empresas aboliram, alguma dessas empresas, estou a falar no caso da GE, estou a falar no caso da PwC, a Criarna Accenture também, aboliram por completo a avaliação tal como conhecemos, portanto, inicial, a meio do ano e final. 00:18:34.06E logo a GE, ainda por cima, que era conhecida por... 00:18:36.42Exatamente. 00:18:36.42Aliás, a GE lançou, inclusive, uma aplicação, através de uma aplicação móvel, que utiliza num iPhone ou o que seja, em que, basicamente, qualquer gestor ou alguém que quer, digamos, avaliar o comportamento, neste conceito da avaliação 360, não é? 00:18:55.78Ou seja, alguém que queira dar um feedback positivo a outra pessoa, utiliza a sua ferramenta online para poder fazer e, portanto, vai registrando ao longo do ano quase que um track record, digamos, dos factos significativos, como chamamos neste domínio, digamos assim, relativos ao seu desempenho. 00:19:15.12E é um pouco isso o que o José dizia, não é? 00:19:15.12Portanto, é retirar essa formalidade de uma avaliação que está definida no tempo para valorizar muito mais uma conversa entre gestor e equipa, uma conversa permanente em relação ao seu desempenho. 00:19:34.86Porquê? 00:19:34.86Porque, obviamente, se eu não tiver essa conversa, quer dizer, é um bocadinho ineficiente, para não dizer estúpido. 00:19:42.68Quer dizer, eu ter tido alguma coisa que devia ter sido corrigida há seis meses, eu só tenho feedback daí há três ou quatro meses, que não faz sentido. 00:19:52.30Muitas empresas já estão, a própria John Sonanjosa, no meu trabalho, já está a pensar num modelo muito direcionado nesse sentido. 00:20:01.58E isto, quando falamos nestas tendências que têm vindo a, enfim, a transformar as funções de recursos humanos, e não só recursos humanos, outras, como no marketing e outras áreas, têm muito a ver com esta individualização, não é? 00:20:11.86Este conceito do valor do eu, não é? 00:20:11.86E da experiência. 00:20:20.82E eu, enquanto candidato, ter uma experiência fantástica, enquanto colaborador, ter uma experiência fantástica, as empresas preocupam-se cada vez mais na importância dos seus talentos e dos seus contributos dos seus colaboradores, digamos assim. 00:20:39.40E, portanto, querem tratar cada um como se fosse único. 00:20:39.40Na verdade, é verdade, não é? 00:20:39.40Ou seja, cada um é único, não é? 00:20:46.12Mas sentir-se enquanto tal, digamos. 00:20:46.12Há aqui um conjunto de tendências, como seja a tecnologia, esse aspecto que lhe menciono, da individualidade, por assim dizer, que têm, das gerações, que têm vindo transformar muito a forma como a gestão de pessoas é feita hoje em dia, não é? 00:21:07.14O próprio conceito de gestão de recursos humanos já é muito limitativo, não é? 00:21:11.82Quer dizer, poucas já... 00:21:12.96É um jargão técnico, não é? 00:21:15.64Preferimos falar... 00:21:15.64Enfim, o José Bancaleiro fala em ativos humanos, eu falo em gestão de pessoas, enfim... 00:21:22.02Portanto, há muitas designações, ou gestão de talentos, não é? 00:21:27.12Embora eu entenda que nem todos são talentos.

Rui Nascimento Alves 00:21:30.10Claro, isso, esse pois, exatamente, talvez é uma espécie de subconjunto... 00:21:32.96Também era outra pergunta que eu queria fazer, que é uma pergunta interessante, só para... 00:21:36.26Antes disso, só para arrumar este tema... 00:21:37.88Sim, sim, sim. 00:21:39.28Descendo um bocadinho à aplicação prática disto, parece-me, claramente, que este é o tipo de ferramenta, faz todo o sentido, ou seja, que é uma melhoria. 00:21:46.78Não tenho a certeza, apesar de tudo, que seja uma melhoria sem um trade-off implícito. 00:21:50.82Por um lado, o feedback permanente também tem as suas limitações, não é? 00:21:56.70Porque é difícil a pessoa, no dia-a-dia, ter a noção, por exemplo, da consequência de uma determinada decisão ou de uma determinada ação no futuro. 00:22:06.60Também não é fácil saber isso. 00:22:08.60E, por exemplo, esses sistemas de... 00:22:10.22Algumas empresas têm esses sistemas até de elogio... 00:22:12.78Uma espécie de elogio a colegas, e às vezes até colegas a trabalhar noutras áreas. 00:22:16.86E isso, por exemplo, ocorre-me sempre que isso deve enviazar muito o sistema a favor dos extrovertidos, por exemplo. 00:22:21.48Sim. 00:22:21.88Não é? 00:22:22.32Sim. 00:22:23.00Que lidam bem, que falam com pessoas até de outras áreas, enquanto aqueles que são extrovertidos, e que não são nem piores nem melhores, são apenas diferentes. 00:22:29.70E lá está naquela lógica de diversidade. 00:22:31.54O ideal é ter de ambos, uma empresa só com extrovertidos, não será provavelmente uma boa empresa. 00:22:37.04Sim. 00:22:37.38Acabam por ficar penalizados, não é? 00:22:39.02Portanto, é difícil. 00:22:40.68Não deixam ter os seus desafios também, não é?

José Maria Pimentel 00:22:43.02Tudo o que exista, digamos, de forma, e que possa ser utilizado de forma não sistematizada, digamos assim, depende muito da vontade, até da disciplina de cada um, não é? 00:22:57.86Ou seja, quando eu digo, olha, deixamos de ter uma avaliação que está definida no tempo, está calendarizada, e passa a ser, enfim, a tua avaliação passa a ser o resultado de um conjunto de conversas que o teu gestor tem contigo. 00:23:12.24Isso vai depender da disciplina do gestor a marcar e a ter, de facto, essas conversas, não é? 00:23:19.56Ele pode ser forçado, sabe, seja... 00:23:21.32De alguma forma pode ser forçado a fazê-lo, não é? 00:23:23.48Por algum...

Rui Nascimento Alves 00:23:24.42Isso até tem outras vantagens, que é, há muitos problemas, isto também surge numa altura em que o trabalho em equipa, o trabalho em grupo é quase uma constante, até porque os trabalhos são mais qualificados do que antigamente, e por várias razões eles têm que ser feitos em grupo, e até às vezes à distância, o que torna mais fundamental isso existir, e este tipo de ferramenta ou este tipo de política força a haver feedback que podia não haver noutras ocasiões. 00:23:47.66Muitos dos problemas em equipas têm a ver com não haver feedback, porque, aliás, quase em qualquer relação, não é? 00:23:52.34Se a pessoa tivesse, se nós dessemos feedback ao outro, quando nos desagradasse a mínima coisa, podemos ter ali vários falsos positivos, mas teríamos, certamente, seria muito mais difícil a coisa de escambar. 00:24:04.10Sim. 00:24:04.38Porque logo à primeira pisadela a pessoa explicava, olha, isso de facto não gostei, não é? 00:24:09.88Sim, sim.

José Maria Pimentel 00:24:12.18Muitas destas mecanismos, destas ferramentas, procedimentos, são muito dependentes dessa frontalidade que falávamos, dessa comunicação permanente, dessa assertividade, que não é característica da nossa cultura, em muitos aspectos. 00:24:28.30Exatamente. 00:24:29.14Não é. 00:24:30.10E, portanto, muitas vezes nós queremos adotar, implementar mecanismos que dependem do conjunto de uma matriz cultural que não é a nossa. 00:24:37.34E, portanto, importamos uma coisa americana sem adotar. 00:24:39.26Importamos e forçamos a adotar algo que não é o nosso, não é? 00:24:44.68Nós, assim como, enfim, não raras as vezes, quando fazemos um programa de desenvolvimento com base num modelo de avaliação de 360 graus, por exemplo, e pedimos às pessoas para escolherem quem pretendem que dê feedback sobre o seu desempenho, no sentido do desenvolvimento, as pessoas preferem escolher alguém que sabe, que dará informações mais positivas sobre, não é, e muitas vezes eu falo sobre isto com pessoas com quem trabalho e alunos e tudo, de que, enfim, nós aprendemos, eu entendo que nós aprendemos muito mais com quem nos dá um feedback muito direto, não é? 00:25:26.18Ainda que possamos não gostar, não é? 00:25:28.10A verdade é que aprendemos muito mais, não é? 00:25:29.68Somos mais desafiados.

Rui Nascimento Alves 00:25:31.16Claro, exatamente, claramente. 00:25:32.04Com pessoas diferentes de nós. 00:25:33.00Exatamente, exatamente. 00:25:34.38O Rui falava há pouco da questão do talento, que é um tema também interessante, o nome em si, até podem dizer um bocadinho a erro, a minha interpretação é que o talento não é necessariamente uma coisa absoluta, mas uma realidade, ou por outra, mas uma característica adaptada a determinada realidade, ou seja, eu porventura terei algum talento para podcast, não tenho talento nenhum para pintar, e portanto numa empresa, ou seja, num ateliê de pintura estaria despedido ao fim de uma semana, e portanto, nessa lógica, mas continuando por facilidade a usar o nome de talento, há duas visões em polos opostos de um espectro, mais ou menos uma é aquela visão, lá está um bocadinho a Jack Wells, que era o CEO da General Electric, da GIE, que é aquela visão de nós vamos, temos aqui um núcleo pequeno de pessoas com talento, e vamos, e teremos sempre, com a rotação que houver, e portanto vamos sempre descascando, e ele tinha uma política um bocadinho polémica, mas que é possível que tenha estado por trás dos resultados extraordinários que eles tiveram na altura, que era que anualmente cortavam os 10 piores, os 10% piores, portanto ia descascando os 10% sempre piores, só não eliminava o fim de 10 anos, porque os 10% vão ser cada vez menos, mas era esse tipo de política, obviamente, iam entrando pessoas, embora ela tenha diminuído muito o quadro de pessoas que lá trabalhavam, mas até esta é uma política de, há aqui um núcleo muito pequeno, muito reduzido de pessoas com talento, eu quero descobri-las, quero, perdão, pô-las no lugar certo, com o melhor desempenho, porque aí, no fundo, quero pôr o melhor a jogar, e os outros 100 jogadores, quero-me livrar deles. 00:27:13.96E há outra visão, no campo oposto do espectro, e apesar que há obviamente uma massa no meio disto, mas há outra visão no campo oposto, que é, toda a gente é boa em alguma coisa, é preciso, de certa forma, aproveitar a pessoa, qualquer pessoa será boa a fazer qualquer coisa, qualquer pessoa terá um, até eu, lá está no ateliê de pintura, podia ser uma a fazer qualquer coisa, e o que é preciso é aproveitar muito, quer dizer, friamente, no sentido de muito honestamente, onde é que o Rui se situa neste espectro, neste contínuo?

José Maria Pimentel 00:27:49.06Enfim, talvez do primeiro, ou seja, eu acredito que, enfim, se acharem que eu tenho talento, eu gosto de cozinhar, não é? 00:27:54.90Portanto, podem achar que eu tenho o melhor lugar no refeitório, em vez do que, em detrimento da área de recursos humanos. 00:27:59.76No primeiro, neste sentido, o talento para mim tem muito a ver com o que falávamos ao início, de competência e de atitude, em ação, em ação, ou seja, eu não quero ter pessoas que são especialistas em determinada área, mas que têm uma péssima capacidade de trabalhar em equipa, por exemplo, tal como não quero apenas o contrário, não é? 00:28:25.70Ou seja, pessoas fantásticas em equipa, não é? 00:28:29.26Que pensem que uma organização é um country club, não é? 00:28:29.26Mas depois não têm nenhum expertise que possa ser utilizado. 00:28:33.44Portanto, o talento, para mim, tem muito esta ligação entre competência e atitude, entre desempenho e potencial, em ação. 00:28:43.20Ou seja, tem que ser, como dizia, e bem, tem que estar contextualizado, tem que ser utilizado em determinada necessidade que tenhamos na organização. 00:28:56.60E por isso entendo que, embora possa ser polémico, entendo que nem todos na organização... 00:29:01.96Não, mas é isso mesmo que eu quero. 00:29:01.96São ou têm talento. 00:29:01.96Claro, o discurso

Rui Nascimento Alves 00:29:06.36O discurso em recursos humanos só tem muitas vezes essa pecha da pessoa quase sentir obrigada a dizer

José Maria Pimentel 00:29:12.68coisas bondosas. 00:29:12.68Isso eu não... 00:29:12.68Não é? 00:29:16.12Eu não alinho por aí. 00:29:16.12Exatamente. 00:29:16.12Nunca o fiz. 00:29:16.12Nunca o fiz. 00:29:16.12Nunca o fiz. 00:29:16.12As empresas não conseguem investir em todas as pessoas. 00:29:20.54E, portanto, têm budgetes limitados, têm recursos limitados e, portanto, as empresas que trabalham e têm uma política, uma estratégia de gestão de talento, avaliam o seu talento regularmente e têm ferramentas e instrumentos para tal. 00:29:34.68Não é? 00:29:34.68Têm ciclos de avaliação de talento ao longo do ano, ao longo do ano. 00:29:41.50Trimestre a trimestre, por exemplo. 00:29:41.50E, portanto, tudo isto, José, tem muito, a meu ver, tem muito de processo. 00:29:48.06Ou seja, nós somos melhores quão melhores sejamos num determinado processo, digamos, de gestão de pessoas. 00:29:57.24E, portanto, não é... 00:29:57.24Se deixarmos tudo à boa vontade, não conseguimos ter... 00:29:57.24Não conseguimos ter nada. 00:30:05.64E, portanto, há uma... 00:30:05.64É óbvio que, quanto melhor, mais claro for o processo qualquer que tenhamos de gestão de talento, quão mais habituados estejamos a fazê-lo. 00:30:19.26E é, por exemplo, a aspectos práticos, a organizar uma equipa de líderes, por exemplo, a discutir o seu talento. 00:30:28.20Melhores resultados teremos. 00:30:28.20E, muitas vezes, as organizações têm muito esta perspectiva de cada líder, cada diretor, por exemplo, cada líder ter o seu talento. 00:30:34.84E usarem estas expressões, muitas vezes, ah, e as minhas pessoas. 00:30:41.20E, muitas vezes, esse trabalho que nós fazemos é de destruir esse conceito de, não, não, não são as tuas pessoas. 00:30:47.76É o talento que é da organização e que é partilhado por todos. 00:30:52.96E, portanto, tens tanto a responsabilidade com as tuas pessoas como com as pessoas do teu par, não é? 00:30:57.46E, portanto, há, digamos, ferramentas, há procedimentos interessantes de diálogo, de trabalho em equipa, para discutir o talento e para, em conjunto, se definirem planos de desenvolvimento, por exemplo, não é? 00:31:11.18Nas organizações. 00:31:11.18Estamos a falar de organizações que fazem isto de forma regular, não é? 00:31:16.16Mas, lá está. 00:31:16.16Quanto mais e melhor fizerem, melhores resultados terão, não é? 00:31:21.70Nós, na gestão de recursos humanos e na gestão de pessoas, o que fazemos são três coisas. 00:31:25.88Atrair talento. 00:31:27.82Desenvolver e reter. 00:31:28.34Desenvolver e reter. 00:31:28.34E é isto. 00:31:28.34São as atividades que nós, é aqui que nós investimos o nosso tempo, não é? 00:31:34.66E, claro, hoje em dia, o talento que é que, quer dizer, nós hoje estamos muito influenciados, nós, nas organizações, estamos muito influenciados por um conjunto de tendências, não é? 00:31:46.92Que já são conhecidas, a questão da tecnologia, a questão da mobilidade, a questão dos aspectos culturais que vão mudando, não é? 00:31:55.56Quer dizer, hoje, o trabalho, não é? 00:31:55.56O que é que é isto do trabalho? 00:31:58.80O trabalho já não é uma coisa onde se vai, não é? 00:31:58.80Ou que se faz das 9h às 5h, quer dizer, ou das 9h às 6h, ou o que seja. 00:32:06.40O trabalho pode ser feito a qualquer hora, não é? 00:32:06.40Quer dizer, e com a tecnologia permite-nos fazer isso. 00:32:11.82Eu tenho equipas que trabalham em determinado projeto e que estão em vários continentes e que trabalham em horários muito diferentes, não é? 00:32:18.36E, portanto, alguém hoje, e eu falo muito isto com jovens, fazia isto na semana passada, com um grupo de alunos de recursos humanos, em que lhes dizia, quer dizer, vocês estão a competir no mundo, mas também são talento para o mundo, não é? 00:32:33.84Ou seja, vão estar a competir com pessoas e com talento que estão no mundo todo, mas também têm mercado no mundo todo. 00:32:40.44Portanto, depende da forma como queiram aproveitar estas oportunidades, não é? 00:32:45.94Portanto, já não há barreiras, não há barreiras relativamente às pessoas e ao talento e, portanto, podem trabalhar. 00:32:54.64Nós temos, por exemplo, usamos muito a organização que temos para colocar problemas de gestão a uma rede de talento que não está apenas em Portugal, não está apenas em Espanha, está no mundo todo. 00:33:05.80E, de repente, temos a possibilidade, não é? 00:33:05.80Que é fantástica, de ter 140 mil opiniões diferentes, que não queremos gerir porque é muita informação, mas sobre o mesmo problema, não é? 00:33:17.60O que é fantástico, estamos a aproveitar, no fundo, é uma espécie de crowdsourcing... 00:33:22.54Sim, sim, sim. 00:33:23.04... em que se aproveita o talento interno, não é? 00:33:25.10E cada vez mais as redes, a tecnologia, vão permitir isto, não é? 00:33:28.12Portanto, o mundo está totalmente aberto, não é?

Rui Nascimento Alves 00:33:31.48Mas, na sua experiência, gerindo pessoas e gerindo talento para continuar a usar esta designação, as pessoas, a diferença, por exemplo, entre os top performers e os average performers, por exemplo, é uma diferença de que magnitude? 00:33:46.96Ou seja, é uma diferença substancial ou é uma diferença contingencial, não é? 00:33:53.42Quer dizer, não só mais pequena como até contingencial dos...

José Maria Pimentel 00:33:56.42Eu diria que nós encontramos, sobretudo, diferenças em soft skills. 00:34:00.70Nós encontramos, porque, enfim, temos citado muito nestes meios o relatório do Foro Económico Mundial... 00:34:14.10Ah, exatamente, sim, eu também conheço. 00:34:16.32...of work e o futuro do emprego, que fala precisamente nisso, quer dizer, nas 10 ou 11 competências que mais se valorizam, todas elas são soft skills, portanto, o resto é possível treinar e é possível desenvolver. 00:34:28.68Portanto, respondendo à questão, onde é que está a diferença? 00:34:32.00Está nisso, está muito nos aspectos atitudinais, está muito na curiosidade intelectual, está muito na energia, está muito no querer aprender cada vez mais, mais do que aspectos técnicos ou capacidades ou conhecimentos, está muito nos aspectos comportamentais e nas atitudes.

Rui Nascimento Alves 00:34:52.46E como é que se faz, como é que se encontra, como é que se deteta esses aspectos, a diferença, e como é que se passa, bem, há um lado inicial de selecionar as pessoas que os têm versus os que não têm. 00:35:04.02E depois há o outro lado, que me parece também interessante, e este, aliás, era uma pergunta que um amigo meu sugeriu hoje, quando lhe falava desta conversa, é como fazer passar esses aspectos, as best practices, se quisermos, para o resto da empresa, não é? 00:35:18.08Identificá-los naquela pessoa e passar, conseguir ir à origem e passá-los para o resto da empresa. 00:35:24.10Porque, se parece uma coisa mais ou menos simples, mas não será assim tão fácil.

José Maria Pimentel 00:35:28.58Não, não é fácil fazê-lo bem e não é fácil mantê-lo de forma consistente ao longo do tempo, não é? 00:35:36.08Mas tem muito a ver com a cultura que se quer, enfim, que se quer desenvolver na organização, e tem muito a ver com os valores que se quer definir para a organização, eu diria assim, não é? 00:35:51.28Tem que se comunicar, tem que se falar, tem que se dizer, é isto que nós valorizamos, é isto que nós procuramos, não é? 00:35:57.60Tem que haver uma declaração expressa daquilo que se procura.

Rui Nascimento Alves 00:36:02.30Há uma aplicação prática disto, que eu me estou a lembrar, que tem a ver com o trabalho em equipa, por exemplo. 00:36:07.34E há um lado, são dois soft skills que envolvem mais ou menos um trade-off, que é a pessoa. 00:36:12.60Há um lado de toda a gente precisa de ser competitivo, ou por outro, as empresas, para instaurarem um ambiente meritocrático, vou usar outra palavra que às vezes aqui me usa um bocadinho em erro, mas para instaurarem um ambiente meritocrático, tem que instaurar um ambiente competitivo. 00:36:29.80Mas, esse ambiente competitivo dá muitas vezes lugar a um ambiente não cooperativo, lá está, quando é preciso que exista cooperativa. 00:36:35.40E há muitos setores onde isto existe hoje em dia, consultoria, existe muito, escritórios de advocacia, existe imenso, e não são propriamente empresas sem recursos para gerir recursos humanos. 00:36:44.80Portanto, não é por falta de capacidade, não é por falta de disponibilidade financeira, orçamental, e, no entanto, isso continua a existir hoje em dia, que é uma coisa que se fala, que é como às vezes usar a economia, o jogo de perda, porque para eu ganhar o Rui tenho que perder e vice-versa. 00:37:00.46Na prática, quer dizer, é fácil dizer, bom, é preciso instaurar práticas que levem ao trabalho de equipa, claro que sim, mas na prática, com os constrangimentos que existem, como é que se resolve isto?

José Maria Pimentel 00:37:13.90E porquê que estas empresas, normalmente, não conseguem o resolvê-lo? 00:37:17.22Não é do interesse? 00:37:18.98Se calhar não há nada para resolver. 00:37:20.94Se calhar isso é deliberado e é intencional.

Rui Nascimento Alves 00:37:23.04Mas isso não é, é um problema de desalinhamento do objetivo, porque nenhuma empresa quer jogos de soma nula. 00:37:31.62Sim.

José Maria Pimentel 00:37:32.92Quer jogos de soma positiva. 00:37:33.98Sim, eu estou, enfim, estou a ser, estou a ironizar e a provocar, porque eu creio que há culturas, nomeadamente na consultoria, onde isso até é estimulado, dessa forma.

Rui Nascimento Alves 00:37:47.88No papel é, desculpe, desculpe, mas só para dizer. 00:37:50.90No papel é, mas sempre que falo com pessoas que trabalharam nessas áreas, o que elas contam é que depois na prática não acontece bem assim, e essa é sempre uma limitação das questões de recursos, mas uma coisa é o que acontece no papel, outra coisa é o que acontece na prática. 00:38:06.30E na prática, claramente, isso é muito difícil de fazer, porque senão já tinha sido feito. 00:38:11.44Sim, sim.

José Maria Pimentel 00:38:12.20Parece, mas pode estar a ser superficial. 00:38:14.46É difícil e há uma perda de valor, não é, nas pessoas, porque esse tipo de culturas que são, digamos, enfim, muitas delas, cada vez se fala mais nessa cultura tóxica, diria assim, até, que criam uma organização de competição permanente, não é, a expressão que utilizava do Luz Luz, não é? 00:38:40.10Sim, sim. 00:38:41.20Do jogo de soma nula. 00:38:42.06Do jogo de soma nula, em que não há... 00:38:44.70Até podem, numa primeira fase, ser uma... enfim, ser para determinadas grupos sociais e geracionais, pode ser muito interessante, muito atrativo, mas não é consistente, enfim, não é, não se consegue reter talento e pessoas dessa forma, porque vai haver, quer dizer, o modelo esgota-se em pouco tempo, mas algumas organizações aderiam, se calhar, não sei, sentar aqui a criar estereótipos, mas na consultoria, eventualmente, na banca, enfim, pode fazer sentido, pode ser essa o objetivo. 00:39:24.14Setores, no fundo, são sempre setores competitivos. 00:39:26.76Setores mais competitivos e que criam essa imagem de tubarões.

Rui Nascimento Alves 00:39:34.82Sim. 00:39:35.32E há um lado, há um lado disso, isso é muito interessante, porque há um lado... 00:39:38.64Pode ser, pode ser propositado. 00:39:40.62Pode ser, e tem um lado, há um lado propositado e os setores mais competitivos têm uma vantagem que muitas vezes é, não é óbvia e que ajuda à meritocracia, isto é, ajuda a premiar o desempenho, que é o facto de não poderem andar a brincar, não é? 00:39:55.24Sim. 00:39:55.52Mas não podem andar a brincar. 00:39:56.60Sim, sim, sim. 00:39:57.06Uma empresa que está à vontade, pode andar a brincar, ter assim umas coisas mais ou menos no ar e tal, e soltar as rédeas. 00:40:02.42Sim. 00:40:02.64Uma empresa no setor competitivo não se pode dar ao luxo de ter pessoas que não produzem. 00:40:05.82Sim. 00:40:06.14Pronto, mas este, isto é o imediato e aquilo que é palpável, mas por trás daquilo que é palpável, depois existe esse jogo de soma nula em que, de facto, eu estou a ser avaliado pelo meu desempenho, mas o meu desempenho não é penalizado ou é tratado de igual forma se ele surgir à custa de nada ou se surgir à custa do outro. 00:40:21.52Sim. 00:40:22.24E aí, há um problema a gerir-se na prática.

José Maria Pimentel 00:40:26.54Enfim, esta conversa sou com umas cerejas e acho que é um pouco essa... 00:40:29.04Não, força, força. 00:40:29.98A ideia é essa. 00:40:30.06Não, não, eu pensava que neste conceito, quando comentava isso, pensava neste conceito da felicidade das empresas, não é? 00:40:37.90Que está muito em voga, não é? 00:40:40.12E lembrava-me de uma conversa que tive precisamente com o Carlos Coelho, no âmbito do livro, em que ele me dizia, a felicidade, enfim, passa a expressão, a felicidade do Tanas. 00:40:49.50Sim. 00:40:50.08Eu não tenho que me preocupar, eu achei interessante a ideia, porque de alguma forma eu concordo, enfim, colegas na área de recursos humanos vão-me comer vivo, mas também durmo bem com isso. 00:41:04.86Eu, o Carlos dizia, eu aqui preocupo-me em dar desafios, em proporcionar desafios às minhas pessoas que as façam correr atrás, que as façam sentir-se vivas, que as façam comer relva, não é uma expressão... 00:41:21.36Que as façam lutar pelo seu resultado, pelo seu ganho. 00:41:26.38Se isso depois as faz felizes ou não, é com elas. 00:41:29.48Não deve ser uma preocupação minha, não é? 00:41:31.78Mas isto para ligar àquilo que dizia, é que as organizações tóxicas e os líderes tóxicos, não é? 00:41:38.22Até podem... 00:41:39.24São líderes e são organizações de pavio curto. 00:41:43.30Eu não acredito que, no médio prazo, sequer consigam gerar, enfim, uma cultura que retenha as pessoas, que retenha...

Rui Nascimento Alves 00:41:55.78Eu acho que a chave está aí. 00:41:57.54Ou seja, o que é que estes exemplos que nós estávamos a dar têm, sem querer particularizar muito isso aqui, o que é que eles têm de peculiar? 00:42:03.80É que o terceiro pilar daqueles que o Rui falou, da atração, desenvolvimento, retenção, o terceiro pilar é muito mais fraco, e é propositadamente mais fraco, faz parte quase do modelo de negócio, não é?

José Maria Pimentel 00:42:14.80É o modelo de rotatividade, onde as pessoas estão há pouco tempo, a não ser que subam e aí as condições não são outras. 00:42:21.90Sim, eu não sei se é isto que está a querer dizer, mas uma organização é um organismo vivo e, portanto, eu tenho que, em permanência, conseguir atrair pessoas e ter sangue novo e ter novas ideias, e tem que ter uma organização capaz de o fazer. 00:42:40.32Já trabalhei em organizações em que isso era mal visto. 00:42:42.00Claro. 00:42:42.42Epá, não, a gente tem que se proteger, temos que nos proteger a quem...

Rui Nascimento Alves 00:42:45.16Temos que proteger quem está cá dentro. 00:42:46.86E quem está cá dentro há mais anos. 00:42:48.58Sim, exatamente, é uma visão quase coletivista, não é? 00:42:51.16É uma coisa de tribo.

José Maria Pimentel 00:42:52.66No contexto, digamos, orgânico, olhando isto na perspetiva orgânica, um ser vivo que não consiga aportar oxigênio e novas ideias e tudo mais, em última análise morre e definha. 00:43:08.44Assim como tem que libertar recursos, tem que libertar. 00:43:11.10E, portanto, na minha perspetiva é muito salutar que a organização ganhe talento, falando em talento, e perca talento. 00:43:18.96E, portanto, a minha responsabilidade é fazer tudo para conseguir reter o talento que eu quero reter. 00:43:26.40Muitas vezes eu não quero reter certas pessoas. 00:43:28.82Não quero. 00:43:29.90Porque mantê-las terá um peso e um custo de impacto maior e mais negativo do que para

Rui Nascimento Alves 00:43:36.34delas. 00:43:36.74Claro que sim. 00:43:37.62E aquilo que eu não queria deixar cair, aquilo que revelava, que parece demasiado importante para nós passarmos rapidamente por isso. 00:43:42.92Não, não, mas até fui eu que me desviei disso. 00:43:47.46Essa frase do Carlos foi uma coisa que eu já ouvi dizer também. 00:43:52.52Acho corajoso dizer-lhe, lá está, porque vai ao arrepio, vai contra o discurso normal nestas coisas, que é, mesmo não seja usado o termo felicidade, está lá implicitamente, que é o bem-estar dos trabalhadores. 00:44:06.42E essa visão tem algo com que eu concordo e que é até uma ausência de paternalismo, quer dizer, a pessoa tem agência, tem livre-arbítrio, é dona do seu destino e ela é que tem que decidir se está bem ou não está bem, não é? 00:44:21.52Porque muitas vezes isto, o que acontece naquele discurso fofinho, passa a expressão, é que depois...

José Maria Pimentel 00:44:27.42Eu uso a palavra fofinho. 00:44:28.58É? 00:44:29.14Eu acho que é a palavra certa, não é? 00:44:31.06É fofinho. 00:44:31.88É, quer dizer, uma coisa, são coisas bonitas, exatamente, mas que depois, quase uma espécie

Rui Nascimento Alves 00:44:35.42de marketing de recursos humanos, mas depois, na prática, muitas vezes até podem não acontecer sequer essa felicidade, lá está, porque andam a fazer um paternalismo e a admitir que as pessoas ligam a coisas que podem não ligar, não é? 00:44:45.94E essa maneira é uma maneira orgânica de fazer as pessoas escolherem isso. 00:44:50.62Depois, há o outro lado que é, obviamente, que há um certo bem-estar que é necessário assegurar, não é? 00:44:56.64Porque, até porque isso é uma maneira de gerir passiva, que é, tem esta vantagem de respeitar o livre-arbítrio da pessoa, mas pode ter a desvantagem de, ao ser passiva, não controlar para, lá está, introvertidos versus extrovertidos, pessoas que possam não ter determinadas características, mas que têm outras, pela sua complementaridade, é interessante, pela complementaridade, ou seja, eu se tivesse uma empresa com uma só pessoa, por exemplo, até podia querer a pessoa X, mas tenho uma empresa com 100, não quero que todas sejam X, não é? 00:45:27.38Isto até, aliás, até entrou com aquilo que falávamos há pouco do talento, não é? 00:45:31.14Eu, a definição de métricas para o talento e da maneira como eu identifico o talento, mesmo a nível de soft skills, tenho que ter isto em consideração, não é? 00:45:38.00Sem dúvida. 00:45:38.60Eu não quero, por exemplo, o meu talento não é toda a gente saiba falar em público. 00:45:42.14Isso é bom, mas como há uma correlação entre soft skills, se eu vou querer toda a gente a falar bem em público, depois vou perder alguns pelo caminho.

José Maria Pimentel 00:45:50.18Esse é um risco, e é um risco que muitos gestores e líderes e gestores de recursos humanos correm, que é de criar organizações muito padronizadas à volta de determinados perfis. 00:46:00.64E muitas organizações não têm essa capacidade de criar as equipas, a diversidade necessária nas equipas, não é? 00:46:11.82Muitas organizações estão focadas neste contexto da diversidade e da inclusão, que é um tema, é um novo tema, da diversidade e da inclusão, mas focam apenas na paridade de género, em vez de... 00:46:22.88Como uma espécie de fim em si mesmo, não como um meio para ter melhores resultados. 00:46:26.88Em vez de pensarem na diversidade de pensamento e do mindset, aceitar essa diversidade é preciso, vou usar uma expressão que, claro, ninguém usa neste podcast, que é, como os meus colegas espanhóis dirão, é preciso tê-los grandes para aceitar alguém que é diferente. 00:46:45.94Sim. 00:46:46.32E um líder tem que estar muito bem resolvido consigo próprio para o poder aceitar. 00:46:50.40Alguém que o desafie. 00:46:51.62Alguém que... 00:46:53.52Ter a capacidade de ir buscar alguém que é melhor do que eu.

Rui Nascimento Alves 00:46:57.50E viver tranquilo com isso. 00:46:59.34Exatamente. 00:47:00.52E ver que é possível ser bom de maneiras diferentes.

José Maria Pimentel 00:47:02.74Sim, sim, sim. 00:47:03.36É preciso estar muito bem consigo próprio, não é? 00:47:05.80E a verdade é que as empresas refletem os problemas que a sociedade tem, são constituídas por pessoas, não é? 00:47:11.52É por isso é que é tão mágico, é tão... 00:47:14.16Tem tanto de ciência como de utopia esta coisa da gestão das pessoas, não é? 00:47:20.36Porque não são recursos inanimados, sem vida e, portanto... 00:47:26.04Mas ter culturas que permitam trazer perfis diferentes, que aceitem essa diversidade, que aceitem o erro, que permitam que as pessoas aprendam com o erro, não é? 00:47:40.14Muitas vezes isso... 00:47:42.22Enfim, isso tem limites, obviamente, mas muitas vezes não se faz esse walk the talk, não é? 00:47:48.78Não se faz, não é? 00:47:50.16E as pessoas percebem isso. 00:47:51.86E deixar as pessoas errarem.

Rui Nascimento Alves 00:47:53.08Exatamente. 00:47:53.60Esse é o outro, por exemplo... 00:47:54.70Exatamente. 00:47:55.90Aquele ambiente que eu falava há pouco, muito competitivo, típico de alguns setores, é um ambiente... 00:48:01.34Isto é tudo chamado anecdotal evidence, não é? 00:48:03.34Que é conversas com pessoas, não é? 00:48:05.02Propriamente, especialmente científico. 00:48:06.90Mas admito que não esteja longe da realidade. 00:48:09.00É um ambiente onde, por exemplo, é muito difícil admitir que se errou. 00:48:14.16Sim. 00:48:14.62Ou seja, a pessoa vai... 00:48:17.64Dá o máximo, quer dizer, faz o máximo esforço possível para não admitir que errou em qualquer outra coisa. 00:48:22.42Porque admitir que a pessoa errou é perder um certo capital de prestígio interno. 00:48:25.98Sim, sim. 00:48:26.52O que lá está é um desalinhamento entre os objetivos pessoais e da empresa. 00:48:29.26Sim. 00:48:29.58Para a pessoa aquilo faz todo o sentido, porque está a gerir o capital interno. 00:48:32.34E eu não quero parecer... 00:48:33.34Não há nada que eu possa não saber, não há nenhuma sombra cognitiva ou de conhecimento que eu possa ter. 00:48:38.74Mas para a empresa é péssimo. 00:48:39.94Sim, sim. 00:48:40.44Porque é capaz de haver pessoas. 00:48:42.26E eu já assistia a coisas deste género. 00:48:43.60Pessoas a fechar-se em copas, a usar todo o tipo de discurso relacioso, às vezes até ao ridículo, para não admitirem... 00:48:50.34Sim, sim, sim. 00:48:51.28Que estão a ver um problema normal, sem dúvida.

José Maria Pimentel 00:48:53.96Sem dúvida. 00:48:54.36E isso é péssimo. 00:48:56.82E, de facto, este mundo da cultura nas empresas é fantástico, não é? 00:49:03.08Porque muitas vezes isso permite ter empresas ganhadoras e empresas mais competitivas e que conseguem atingir os seus resultados e aquilo a que se propõe e outras que não. 00:49:13.88que acabam por desfalecer e por morrer e por desaparecer, não é? 00:49:18.60E, portanto, tem muito a ver com aquilo que os gestores permitem ser possível.

Rui Nascimento Alves 00:49:24.72Agora lembro-me de uma pergunta completamente ao lado. 00:49:26.52Por causa disso que o Rui falou, para além de Jones, eu não imagino, quais são as suas referências em termos de gestão de recursos humanos?

José Maria Pimentel 00:49:34.26De empresas na gestão de recursos humanos? 00:49:37.42É uma pergunta interessante. 00:49:39.18Então, mas espera. 00:49:39.78É uma pergunta interessante. 00:49:40.52Sim, sim. 00:49:41.26E depois, no fim, se quiser, falamos sobre. 00:49:43.28E depois, sim, tem algum tempinho para pensar, porque é uma pergunta, é uma boa pergunta.

Rui Nascimento Alves 00:49:47.48Ah, no fim, voltamos a isso. 00:49:49.34Vamos falar das métricas, que era o ponto que eu queria falar. 00:49:51.44Uma dificuldade e uma pecha dos recursos humanos, na minha opinião. 00:49:57.28E aqui até faço uma, não tenho culpa nenhuma, porque são uma das pessoas, mas uma crítica geral aos recursos humanos, que é exatamente aquilo que eu dizia há pouco. 00:50:04.46E já falei com o José Bancaler, também falei sobre isso. 00:50:07.16Pela ambiguidade, pela incerteza que está inerente a isto e pelo facto lá está de ser tanto uma arte como uma ciência, porque tem que ver, tudo isto tem que ver com pessoas e com interações múltiplas entre pessoas ao longo do tempo em situações de diferença. 00:50:19.38Tudo isto é ultra complexo, faz com que haja uma tendência, uma tentação para seguir caminhos fáceis. 00:50:26.38E há muitas ferramentas de recursos humanos que depois são vendidas, que ou a ferramenta em si é altamente incompleta, ou a maneira como ela é vendida não é, é pouco profissional e é simplista. 00:50:39.82Vou-lhe dar um exemplo, por exemplo. 00:50:40.98Eu estive aqui, não sei se ouviu esse episódio, sobre psicologia da personalidade, com Margarida de Podores Lima. 00:50:49.74E nós falámos de um, aquele é um tema que já me interessa há muito tempo, que eu entrei por uma das, exatamente uma das ferramentas que é muito comum aplicar em ambiente organizacional, que é o MBTI. 00:50:59.92E depois acabei por me interessar por aquilo, ler algumas coisas e tal, e acabei por chegar ao modelo dos 5 fatores, que foi o tema que nós abordámos aqui, e que é o modelo de longe mais aceito na comunidade académica e que está testado em circunstâncias muito diferentes e é o modelo com variantes, mas há algumas variantes sobre aquilo, como é lógico, mas é o modelo aceito. 00:51:20.66Quando a pessoa vai à realidade empresarial, primeiro, é raríssimo ver aquele modelo aplicado e ver todo o tipo de modelos alternativos, o MBTI, o DISC, o Enneagrama, uma data de coisas, que eu até gosto bastante do MBTI, devo dizer, mas não têm validade científica, não estão comprovados cientificamente. 00:51:40.24E é bizarro isto, quer dizer, e as pessoas estão a ouvir aquilo. 00:51:43.40E, quer dizer, quem está a dar aquelas informações ou o que for, está, em certo sentido, está a expor-se, não é? 00:51:49.24Porque está a dizer, está, porque é que não está a vender o melhor produto do mercado? 00:51:53.98Claro que ele era mais difícil de comunicar, e aí é que está a chave, o enfoque muitas vezes é, eu vou para esta ferramenta porque ela é mais simples, é mais fácil de comunicar. 00:52:01.30Se ele há, não é? 00:52:02.40Mas, corre o risco de fazer perder credibilidade, não é? 00:52:05.70Sim, sim. 00:52:06.80E depois de quem está a assistir, muitas vezes, ah, são umas coisas lá, estão fofinhas, não é? 00:52:09.48São umas coisas muito no ar e tal, muito giras, mas não... 00:52:12.12Sim. 00:52:12.58Não é? 00:52:12.88Eu não sei se partilha desta... 00:52:14.90Sim.

José Maria Pimentel 00:52:18.06Porquê que estava a associar isso às métricas? 00:52:19.76Só para eu responder de forma mais...

Rui Nascimento Alves 00:52:21.46Ah, porque muitas vezes estes modelos são usados exatamente para fazer um mapeamento da personalidade das pessoas, e lembra-me disto até há bocado, com o exemplo que o Rui estava a dizer do CEO precisar de ser uma pessoa corajosa e bem resolvida para contratar pessoas diferentes, e havia um exemplo que se dava, já não sei com que empresa, não sei se a empresa era nomeada, por causa justamente do MBTI, que havia um CEO qualquer que exigia que qualquer candidato fizesse aquele exame, aquele teste, aquela avaliação de personalidade, e só queria contratar pessoas de um dos tipos.

José Maria Pimentel 00:52:52.24O MBTI tem 16 tipos, eu só queria contratar, que era o dele. 00:52:55.00Claro. 00:52:55.80Pois, exatamente. 00:52:56.66Que era o tipo dele. 00:52:57.86Eu quando respondia há pouco, quando falava nisso, ocorria-me essa ideia, não é? 00:53:01.94De um filme que eu usava há muitos anos em formação, precisamente com isso, ou seja, em que o chefe, cabelo preto e de bigode, só conseguia recortar pessoas de cabelo preto

Rui Nascimento Alves 00:53:14.42e como dizia-me, isso vai levar ao absurdo.

José Maria Pimentel 00:53:17.58Exatamente, exatamente, exatamente. 00:53:20.80Ah, eu próprio já apliquei ferramentas desse tipo, o DISC, por exemplo, e outras, para constituição, para criação e constituição de equipas. 00:53:35.16São equipas comerciais, em que só nos interessava ter um determinado perfil, pode ser interessante para nós aqui debatermos. 00:53:42.58É, giro, exatamente. 00:53:43.26Sim, sim, em que aplicámos essa ferramenta a um conjunto de candidatos e só queríamos ter uma equipa constituída com aquele perfil, que era o perfil que nós entendíamos que

Rui Nascimento Alves 00:53:53.52tinha... 00:53:55.00Isso, tem alguma validade, atenção. 00:53:56.18Tem alguma validade. 00:53:57.92E era, já agora, a segunda rueda, criam diversidade ou, pelo contrário, criam...

José Maria Pimentel 00:54:02.40Era uma equipa de vendas, imagina, não é? 00:54:03.44Era uma equipa de vendas, sim, e o perfil, apesar de haver diversidade, não é? 00:54:06.86Quanto mais não fosse de género... 00:54:08.84Claro. 00:54:09.28Sim, mas não era... 00:54:09.84Não havia um objetivo de diversidade, havia um objetivo de... 00:54:12.26Não, um objetivo de ter um perfil... 00:54:15.00Era uma equipa que queríamos de alta performance, digamos assim, e que queríamos testar se aquele... 00:54:20.10E, de facto, conseguíamos fazê-lo. 00:54:22.76Conseguíamos fazê-lo. 00:54:24.14E, portanto, eu tenho essa experiência de o ter feito. 00:54:27.98E, portanto, as empresas utilizam essas ferramentas, no fundo, para, enfim, para a avaliação de talento, para a assessment. 00:54:35.30De facto, todas elas andam... 00:54:37.78Há muita variação, mas, estruturalmente, todas elas andam à volta dos mesmos conceitos, não é?

Rui Nascimento Alves 00:54:43.94O DISC, para descrever rapidamente, eu próprio no... 00:54:47.78Já o apanhei, não me lembro de cor das dimensões, mas aquilo tem, essencialmente, quatro dimensões. 00:54:53.62Sim, tem a dominância, a influência, a estabilidade e a...

José Maria Pimentel 00:54:56.80Exatamente, que tem a ver com preferências comportamentais da pessoa. 00:54:59.58Todos eles têm a ver com preferências cerebrais, no fundo. 00:55:01.54Exatamente.

Rui Nascimento Alves 00:55:02.00O DISC tem aquele preciosismo, que uma vez tive uma informação sobre isso, e havia o preciosismo daquilo que não mede personalidade, mede comportamento. 00:55:08.22Sim. 00:55:08.62Portanto, é um nível mais à frente. 00:55:10.30Sim. 00:55:10.56E, claro, é óbvio que aquilo tem... 00:55:14.76É óbvio que tem uma aplicabilidade prática. 00:55:16.48Como eu dizia, eu interessei-me por isto, exatamente por essa aplicabilidade. 00:55:20.96Sim. 00:55:21.16E tem-na, claramente. 00:55:22.64Agora, o que é facto é que existe um corpo académico feito sobre aquilo, não é? 00:55:28.30E se a pessoa... 00:55:29.50É óbvio que em finanças, ou para as práticas empresariais, não são necessariamente feitas pela cartilha. 00:55:36.04Sim. 00:55:36.32Mas tem uma colagem à cartilha. 00:55:38.20Podem ser uma simplificação relativamente a ela, mas tem uma colagem. 00:55:41.28Mas, obviamente, que na prática um tipo não pode estar a... 00:55:43.46Muitas vezes não tem a informação toda, e há uma série de coisas que obrigam a simplificar. 00:55:46.92Mas há uma colagem. 00:55:47.80Aqui, estamos a usar um exemplo específico, mas é um exemplo que eu conheço relativamente bem e que me tem feito pensar. 00:55:52.48Aqui não há uma colagem, ou seja, há uma completa separação, e essa simplificação é feita não face ao canon académico, mas face... 00:56:02.04Todos os modelos têm até origens diferentes, não é? 00:56:04.32E eu até ouvi uma vez um relato de um tipo, não português, que é psicólogo clínico e também tem algum trabalho feito nessa área, e ele contava que... 00:56:14.54Isto é até estar no YouTube. 00:56:15.66Ele contava que uma vez tinha desenvolvido um modelo baseado nos cinco fatores, mas que é para além disso, e que ele tinha conseguido uma capacidade explicativa muito elevada. 00:56:27.24Muito elevada era para aí 30%, mas isto para este tipo de ferramenta é elevadíssimo, e que ele tinha ido vender aquilo às empresas, mas depois não havia aceitação. 00:56:36.52Porquê? 00:56:36.92Sim, sim. 00:56:37.48Primeiro que era mais caro, lá está, não era standardizado, porque estas coisas depois estão muito standardizadas, porque demorava mais tempo e porque, e essa talvez seja um bocadinho também a chave disso, era difícil depois vender aquilo lá à administração, que eu acho que é uma das grandes dificuldades de quem está nos recursos humanos, não é? 00:56:51.20Sim, sim. 00:56:51.80Vender, porque a administração lá está, que era também uma coisa simples, não é?

José Maria Pimentel 00:56:54.98Sim. 00:56:55.30Que era uma coisa fácil de gerir. 00:56:57.18Sim, neste momento posso dizer que tenho utilizado várias dessas ferramentas, enfim, temos ferramentas múltiplas, mas em contexto de formação de equipas, ou seja, até formação e até equipas que já existam há algum tempo e que queiram aplicar a ferramenta aos seus membros, aos membros da sua equipa, no sentido de se melhor conhecerem entre si e de utilizarem uma linguagem comum na forma como se podem relacionar. 00:57:26.80Ou seja, no caso do organ assessment, o DISC, o que seja, que utilizam, a ferramenta é utilizada para avaliar determinadas preferências cerebrais dos seus membros e depois poder haver um debriefing sobre isto, uma explicação à equipa de como é que cada um é, como é que a equipa é no seu todo e como é que podem comunicar melhor e trabalhar mais eficazmente enquanto equipa. 00:57:53.48No fundo, é um processo de, enfim, no fundo de criação de uma equipa de maior performance. 00:57:59.98Mas muito neste contexto de, tudo bem, temos aqui 60% dos membros da equipa que são, então se, por exemplo, se falarmos de uma equipa comercial, naturalmente o seu perfil vai ser muito, uma grande percentagem dos seus membros terá uma equipa, terá um perfil muito similar. 00:58:18.26Se falarmos de uma equipa de supply chain ou de engenharia ou de qualidade, a mesma coisa acontece, mas será um perfil diferente. 00:58:25.46Claramente, exatamente. 00:58:27.14Mas utilizam muito, e há muito esta preocupação com as equipas que têm trabalhado, de se conhecerem melhor, no sentido de trabalharem melhor. 00:58:34.12O objetivo não é, ah, eu quero perceber qual é o teu perfil para... 00:58:37.52Sim, às vezes há esse receio, não é? 00:58:38.76Não é? 00:58:39.22Sim, sim. 00:58:39.64Mas há cada vez mais. 00:58:40.86Portanto, muitas empresas começam a ter, já têm esta prática e fazem-no de forma salutar, eu diria assim. 00:58:49.48As métricas são outra, é outro tema, não é? 00:58:53.64E é outro... 00:58:54.56Vamos a esse que eu queria falar. 00:58:55.52Então vá, vamos. 00:58:56.52Sobre esse também.

Rui Nascimento Alves 00:58:57.66Esse é, quer dizer, é a eterna, quer dizer, quase a chave do problema, não é? 00:59:04.18Como, o Rui falava há pouco da importância dos soft skills, não é? 00:59:07.28Como é que se mede, já vimos que é melhor medir continuamente do que medir periodicamente, mas como é que se mede, como é que se consegue definir métricas específicas que consigam avaliar isso de uma forma objetiva, não é? 00:59:21.72Iluminando não, minimizando a incerteza, a ambiguidade, o efeito do tempo ao longo da empresa. 00:59:28.00Se tiver exemplos, melhor ainda.

José Maria Pimentel 00:59:30.16Avaliar, avaliar o quê em concreto?

Rui Nascimento Alves 00:59:31.96Avaliar o desempenho ao nível, presumivelmente, destes soft skills. 00:59:36.10De hard skills é sempre mais fácil. 00:59:37.52Por exemplo, uma equipa de vendas, é muito fácil medir as vendas. 00:59:41.88Por exemplo, é mais difícil vender o como, não é? 00:59:43.18Aqueles dois eixos, não é? 00:59:44.46O que ele usava, com quatro quadranos, o quê e do como, sabe o erro, não é?

José Maria Pimentel 00:59:47.58Sim, sim, sim. 00:59:48.40Quanto é que vendeu e depois outro tipo de... 00:59:51.12O como são estes soft skills. 00:59:53.14É, ou seja, portanto, eu já trabalhei nestes anos todos, já trabalhei com modelos muito diferentes. 00:59:59.04Portanto, nós temos, eu diria que temos métricas que avaliam atingimento de objetivos, portanto, de negócio, digamos assim. 01:00:05.70Eu, com as equipas que tenho, temos dashboards, digamos assim, com métricas que são estabelecidas. 01:00:11.72E, portanto, são aquelas que são avaliadas trimestralmente ou em que período seja. 01:00:16.86É claro que há muitas métricas que estão associadas a talento, à diversidade, a projetos que eram importantes alcançar e, portanto, que nós avalíamos. 01:00:27.16Outra coisa, e se bem entendo a questão, são como é que definimos melhor as métricas de avaliação de desempenho, por exemplo, do indivíduo. 01:00:34.70Exatamente. 01:00:35.22De alguém, não é? 01:00:36.04E, portanto, posso dizer que nestes anos todos, já trabalhei com coisas muito diferentes.

Rui Nascimento Alves 01:00:42.98Exatamente. 01:00:43.30Muitas com valor científico abaixo de zero.

José Maria Pimentel 01:00:46.90Outras que são um bocadinho mais tangíveis e, portanto, desde modelos mais lineares, digamos assim, que há escalas de 0 a 5, de 0 a 6, de 0 a 9, ou melhor, de 0, eu não diria, mas de 1 a 9, até modelos que são bidimensionais. 01:01:06.28Por exemplo, quando eu chamo, quando eu digo bidimensional, é, por um lado, avaliamos o atingir de objetivos em concreto, ou seja, objetivos que são, não é, os SMART, que são específicos, funcionáveis, não é, alcançáveis e tangíveis, por um lado, e isso é o quê, digamos assim, se é isso que... 01:01:22.22Exatamente, exatamente. 01:01:23.24E o outro... 01:01:23.88E a outra dimensão, que é a forma como eu o faço, é o como, não é? 01:01:27.52Ou seja, que tem mais a ver com compromissos de liderança, que tem mais a ver com a forma.

Rui Nascimento Alves 01:01:32.56Mas como é que se assegura que isso é avaliado, numa empresa em torno, uma multinacional piora,

José Maria Pimentel 01:01:36.44de uma forma objetiva, com diferentes pessoas, avaliar diferentes pessoas? 01:01:39.46Nunca é... 01:01:40.12Nunca é 100% objetiva. 01:01:41.44Não, claramente. 01:01:42.72Essa batalha está perdida logo a partir. 01:01:44.16Sim, acho que está perdida. 01:01:45.26Exato. 01:01:46.06Enfim, mas continuamos, curiosamente, à espera de algum modelo que consiga na sua totalidade, não é? 01:01:51.36Eu acho que passa muito, José, por definição de objetivos que sejam o mais tangíveis possível,

Rui Nascimento Alves 01:01:57.68não é? 01:01:58.84Se me conseguir, desculpe, se me conseguir dar um exemplo... 01:02:01.42Sim. 01:02:01.88Qualquer um, mas para...

José Maria Pimentel 01:02:03.84Não é fácil dar-lhe um exemplo tangível, digamos assim. 01:02:08.80Eu posso dizer que, por exemplo, no caso da organização em que trabalho, em que temos um modelo desse tipo, bidimensional, em que, por um lado, nos resultados temos objetivos que são, de facto, implementou determinado programa, atingiu determinado volume de vendas, portanto, é difícil negar, ou seja, são muitos objetivos. 01:02:30.46No outro lado, que é aquele que lhe interessa e é nesse que me está a desafiar, nós aí avaliamos, sobretudo, comportamentos de liderança. 01:02:37.68E em que temos o nosso modelo de liderança, digamos, com um conjunto de aspectos que valorizamos, e aí o que definimos são objetivos, não são mais do que três, quatro, cinco objetivos por ano, que são mais atitudinais, digamos, que são mais comportamentais. 01:02:56.50Como é que eu desempenhei a minha função, por assim dizer, eu desenvolvi pessoas, e então aí posso definir um objetivo, enquanto líder, de ter desenvolvido três ou quatro pessoas, de ter participado num programa de desenvolvimento qualquer, de ter sido, por exemplo, se eu tinha como objetivo de ter sido, por exemplo, promotor da imagem da organização no exterior. 01:03:26.28Portanto, este tipo de coisas que são, idealmente, o menos subjetivas possível. 01:03:30.64Exatamente. 01:03:31.12Mas nunca é o mesmo que avaliar métricas quantitativas, nunca será, nunca será.

Rui Nascimento Alves 01:03:36.54Mas, ou seja, não é possível definir alguma quantificação dentro desse...

José Maria Pimentel 01:03:41.74Eu creio que é possível, eu creio que é possível. 01:03:44.82Bastante, pode dizer, desenvolveu cinco pessoas no nível de management ao longo de 2018. 01:03:51.56Pois, justamente, não é? 01:03:52.54Quer dizer, a dificuldade é... 01:03:53.78E depois não desenvolvi três, só consegui desenvolver duas. 01:03:56.00Mas o que é que é melhor? 01:03:56.80Ou seja, o melhor é tentar definir, tentar quantificar... 01:03:59.88O melhor é, para o efeito de avaliação, o melhor é sempre quantificar.

Rui Nascimento Alves 01:04:04.24Porque há um trade-off, porque a quantificação uniformiza, não é? 01:04:08.52E faz com que... 01:04:09.92Bom, e faz com que a pessoa passe a gerir de acordo com esse número, não é? 01:04:13.24Se o objetivo é... 01:04:14.06Exatamente. 01:04:14.64Então, vou fazer os mínimos para aquelas cinco pessoas, porque sei que esse é o objetivo, não é? 01:04:17.48Sim, sim. 01:04:17.80Está aqui, não é fácil... 01:04:19.98E, sobretudo, deve ser difícil, num ambiente multinacional, deve ser difícil fazer o... 01:04:26.16Definir políticas que depois sejam implementáveis em todo o lado, numa organização grande, à distância, com realidades culturais diferentes. 01:04:31.70Sim. 01:04:32.22Não é? 01:04:32.72Sim. 01:04:33.60Aliás, até interessante, o Rui tem uma experiência internacional grande. 01:04:36.74Sim. 01:04:38.14E deve ter tido já casos difíceis de implementar. 01:04:41.36Lá está, um bocado daquele exemplo que falávamos em relação aos modelos americanos, não é? 01:04:44.48Práticas, também as práticas que resultavam cá, e depois não resultavam no... 01:04:49.54Acho que o Rui já andou por Angola, não é? 01:04:51.24Pela China...

José Maria Pimentel 01:04:52.20Sim, eu tenho tido... 01:04:53.12Isso tem sido, nesta minha vida, tem sido o caminho, não é? 01:04:56.82Acho que tem sido... 01:04:58.62Eu costumo dizer que tenho sido abençoado com isso, porque tem sido, de facto, uma experiência fantástica, pelo menos tenho a sentido como tal, desde jovem, trabalhei em Angola, eu nasci em Angola, e portanto sempre a história do... também eu fui refugiado, não é? 01:05:13.48Exato. 01:05:14.34Não era retornado, era refugiado, e depois voltei para Angola muito jovem, portanto com 23 anos, e trabalhei em consultoria e tudo mais, portanto tive essa experiência desde muito cedo, e pelo meu percurso profissional sempre tive essa exposição a diferentes culturas, quer todas as culturas da Europa, quer a Europa Ocidental, quer a Europa de Leste, o Médio Oriente, trabalhei depois, e fui expatriado nos Estados Unidos, depois dos Estados Unidos trabalhei com culturas da Europa novamente e da Ásia, portanto a Índia, a China e o Japão, e agora sou novamente expatriado em Espanha, onde estou desde janeiro, e portanto que é uma experiência só por se ir trabalhar em Espanha. 01:05:54.38Claro, imagino. 01:05:56.36Em Espanha e com espanhóis, e com espanhóis. 01:05:59.66Mas aprende-se imenso, e portanto, de facto sou um fã das diferenças culturais e de...

Rui Nascimento Alves 01:06:07.56E a cultura explica tudo. 01:06:09.16Sim, concordo. 01:06:09.54A cultura explica tudo, não é? 01:06:10.96Culture eats strategy for breakfast, não é? 01:06:13.44Quem dizia isso era o Drucker, eu não. 01:06:15.40Acho que julgo que sim, julgo que sim. 01:06:16.84Nunca li isso na origem, portanto não.

José Maria Pimentel 01:06:18.28E é verdade, e é verdade, não é? 01:06:19.76Explica tudo, não é? 01:06:22.02E portanto, e também explica a forma como nós somos, não é? 01:06:27.44Enfim, há alguns modelos do Ofster e do Trump and Ars, e portanto que são, que se leiam e que são, enfim, são, explicam imensas coisas no mundo das empresas e no mundo da sociedade, de uma forma geral, nas sociedades, não é? 01:06:44.60Como é que nós somos, não é? 01:06:46.04Porquê é que nós somos corruptos? 01:06:47.34Claro. 01:06:48.12Porquê é que nós somos machistas, não é? 01:06:49.86Porquê é que... 01:06:51.66Porquê é que nós precisamos ter um BMW para demonstrar poder, não é? 01:06:56.02Porquê é que... 01:06:57.42Enfim, porquê é que existem as corporações e o poder e o impacto, porquê é que somos uma cultura ainda com influência da Igreja, estes aspectos todos, não é? 01:07:06.30A nossa cultura e que compõem a nossa sociedade.

Rui Nascimento Alves 01:07:08.48Para explicar isso, na raiz até há outra vertente. 01:07:11.94Outra interessante que é a biologia evolutiva, não é? 01:07:13.68Sim, sim. 01:07:13.96Para perceber os incentivos evolutivos que houve, não é?

José Maria Pimentel 01:07:17.36Sim, sim, sim. 01:07:18.34E lá está, e a hierarquização.

Rui Nascimento Alves 01:07:20.42Por exemplo, um grande desafio deve ser, há um aspecto curioso que é, eu acho que diferentes culturas estão adaptadas a diferentes realidades. 01:07:27.16A cultura americana parece que nasceu para trabalhar em ambiente empresarial, parece que foi feita para aquilo. 01:07:31.98Portanto, para a nossa cultura, há uma cultura que parece que foi feita para a convivialidade no verdadeiro bom sentido. 01:07:38.38Ou seja, no sentido da comunidade, da partilha, das relações fraternas na comunidade, não no país, que é diferente. 01:07:46.88E isso é muito curioso. 01:07:47.74Por exemplo, isto é uma generalização, não é? 01:07:51.44Mas a família, que para nós é um ambiente ultra natural, no ambiente onde nós estamos à vontade, muitas vezes é um ambiente ultra difícil para um inglês ou para um abricano. 01:07:58.72Que eles fazem, até aqueles, é que eles embedam no Natal, não é? 01:08:01.80Porque aquilo é outra, aquilo é difícil, é uma altura de tensão, não é? 01:08:05.56De um bocante... 01:08:06.10Nunca tinha pensado nessa perspectiva.

José Maria Pimentel 01:08:07.80Vão ter coisas que falam, e achas que não se mal, o tio que é maluco, tudo aquilo é muito difícil, não é? 01:08:12.80E nós, mas depois, para o trabalho, parece que...

Rui Nascimento Alves 01:08:15.90Aquela questão da, lá está, o ofsted do que o Rui falava, não é? 01:08:18.56Baixa hierarquia, fluidez de informação. 01:08:23.30Nós temos uma hierarquização maior, temos esse sentido de tribo, lá está, que pode ser bom para a família, mas é mal para a empresa. 01:08:30.30Há países, o Médio Oriente, como o Rui falava, ainda é pior, não é? 01:08:34.24E como é que uma empresa, como é que uma multinacional lida com isso? 01:08:37.48Sim. 01:08:38.10Porque é uma luta, não é? 01:08:39.74Não pode forçá-los a adaptar-se tudo, totalmente, perdão, mas tem que tentar levar a alguma adaptação, não é? 01:08:46.70Sim.

José Maria Pimentel 01:08:47.60Há aspectos, dos exemplos que conheço, há aspectos que são inegociáveis, digamos assim, há aspectos de valores da empresa que são os mesmos de forma global, há aspectos da sua cultura que são, e dos seus valores, sobretudo, que são imutáveis, dependendo de onde se esteja e de que país esteja. 01:09:08.96E depois há aspectos que são mais locais e que são respeitados, há muitos, até têm impacto e, digamos, não tanto impacto, mas têm uma implicação, digamos assim, legal que se respeitam, obviamente, na sua totalidade. 01:09:22.40Mas é muito interessante ter tido essa experiência de trabalhar e continuar a ter essa experiência de trabalhar, sobretudo, com estruturas matriciais, ou seja, estruturas em que trabalhei e nas quais trabalhava com equipas que não me reportavam e, sinceramente, fiquei tão rotinado nisso que não tinha como me reportar. 01:09:48.02Quer dizer, para mim, dava-me igual que se reportassem ou não. 01:09:50.78Havia objetivos que eram comuns e, portanto, nós tínhamos que implementar o projeto, o que fosse a iniciativa, reportando-me a essas pessoas ou não. 01:09:59.44E, por outro lado, equipas virtuais e multiculturales, equipas que não estão presentes no dia-a-dia, que treinam-nos muito no contexto de gestão de pessoas, mas também no contexto de trabalho, de uma forma geral. 01:10:15.38Ou seja, fazer com que alguém trabalhe para o mesmo objetivo que eu tenho, não estando com ela presencialmente, não vivendo com ela, não a vendo durante meses e fazendo com que isso funcione, é duro. 01:10:31.00Por vezes, é duro, não é? 01:10:32.02Claro. 01:10:32.44Desenvolve certas competências. 01:10:33.90Exatamente. 01:10:34.74E nós temos competências para isso, de alguma forma. 01:10:37.36Nós, portugueses, nós, latinos, porque utilizamos muito a comunicação. 01:10:41.86Exatamente. 01:10:42.46Utilizamos muito essa proatividade na abordagem e na comunicação, de uma forma geral.

Rui Nascimento Alves 01:10:49.56Sim, uma certa inteligência emocional, que não é algum grau de diplomacia.

José Maria Pimentel 01:10:52.20Sem dúvida, sem dúvida, que é determinante, que era determinante. 01:10:56.90E se não tivermos, enfim, certamente vamos fracassar. 01:11:01.78Sim. 01:11:02.66E muitos projetos fracassam porque isso não existe, não é? 01:11:05.20Não existe. 01:11:05.80E há muito esse importar e esse impor de modelos que não funcionam.

Rui Nascimento Alves 01:11:10.90Há aquele caso clássico, há o gestor americano que vai enviado para a China, ou para o Medo Oriente, lá está o Práfrica, ou até para a América Latina e o tipo chega lá com a sua matriz rígida. 01:11:20.26Exatamente. 01:11:20.58A crer que as coisas funcionam daquela forma e aquilo funciona tudo ao contrário. 01:11:24.82Sim, sim, sim. 01:11:25.60Porque as pessoas lá não funcionam dessa forma. 01:11:27.12Tem dúvida. 01:11:27.94A grande dificuldade de fazer isso deve ser, por exemplo, num ambiente com uma hierarquização elevada. 01:11:33.04Isto é em que o chefe, aquele que tem responsabilidades nas pessoas, está longe, seja em termos físicos, seja em termos de poder. 01:11:42.78Tipicamente naquela cultura, mas em que há uma empresa que tem uma filosofia diferente, como é que se consegue forçar o meio caminho, não é? 01:11:48.28Porque se esforça totalmente, aquilo esbarra e parte, como nestes casos. 01:11:53.40Se não se esforça nada, também não vai dar resultado porque a empresa não está feita

José Maria Pimentel 01:11:56.78para aquilo. 01:11:57.60Sim. 01:11:57.82E provavelmente o modelo de negócio não é compatível com aquilo. 01:12:00.10Sim, sim, sim, sim. 01:12:01.08Isso na prática deve ser difícil. 01:12:02.78Não é nada fácil. 01:12:05.64Sobretudo as diferenças na comunicação. 01:12:07.92Não é nada fácil. 01:12:11.00Ou seja, é claro que nos treinamos disso. 01:12:14.42Eu lembro-me sempre de exemplos de trabalho com os indianos, por exemplo. 01:12:20.22E eu gosto imenso da cultura indiana, gosto imenso... 01:12:22.80É uma cultura interessante. 01:12:23.84Muito interessante, bem diferente da cultura muçulmana, obviamente. 01:12:27.92Gosto imenso da Índia.

Rui Nascimento Alves 01:12:29.18É uma cultura que costumas chamar ética de trabalho. 01:12:32.10Sim. 01:12:32.68Que é um termo um bocadinho carregado, mas que tem a ver com... 01:12:34.48Lá está, com preparada a cultura está para trabalhar.

José Maria Pimentel 01:12:38.20Correndo o risco de entrarmos, enfim, de criarmos algum preconceito, de imagens pré... 01:12:43.42Claro, pois, é sempre... 01:12:44.32Concebidas, digamos assim. 01:12:46.98Quer dizer, quando trabalhamos muito com culturas diferentes, acabamos por criar estas... 01:12:51.02Sensibilidade, não é? 01:12:52.22Sensibilidade, mas também preconce... 01:12:53.52Claro. 01:12:53.90Com preconceções do que... 01:12:55.84Os preconceitos existem. 01:12:57.32Exatamente. 01:12:57.80Se forem usados com cautela, fazem todo sentido. 01:12:58.90Sim, sim, sim, sim, sim, sim. 01:13:00.76E treinam-nos, rotinam-nos na forma como trabalhamos, não é? 01:13:03.72No caso da cultura indiana, tem muito a ver com a comunicação, tem muito a ver com o... 01:13:09.30Porquê? 01:13:10.96Porque a perca de face é muito pouco tolerada, portanto... 01:13:16.12Como na China. 01:13:16.96Como na China. 01:13:18.84É muito difícil... 01:13:20.42O não é muito difícil. 01:13:22.60E, portanto, no conceito de equipas de trabalho é muito fácil dizerem-nos... 01:13:27.28Não, não. 01:13:27.86Vamos fazer. 01:13:28.70Isso está feito. 01:13:29.56Mas depois nada acontece. 01:13:31.90Exatamente.

Rui Nascimento Alves 01:13:33.00Sim, sim, sim, é uma resposta ambígua, não é? 01:13:36.66Os chineses dizem...

José Maria Pimentel 01:13:37.70Talvez. 01:13:38.36Não, não. 01:13:38.98Eu vou... 01:13:39.44Rui, eu vou providenciar. 01:13:40.58Está bem. 01:13:40.80Providencia, mas faz. 01:13:41.84Está bem? 01:13:44.30É um bocado. 01:13:45.64É só tem piada.

Rui Nascimento Alves 01:13:48.38Os chineses têm a do talvez, não é? 01:13:50.98Talvez. 01:13:51.44Talvez. 01:13:51.50É porque não. 01:13:52.18Sim. 01:13:53.44Talvez no mínimo é porque está muito na dúvida. 01:13:55.50Mas não é para sim. 01:13:56.92É para não. 01:13:57.46É para não fazer. 01:13:58.18É uma coisa que tem piada. 01:13:59.92Rui, estamos a aproximar do tempo da nossa conversa, mas ainda havia algumas coisas que eu queria falar. 01:14:05.18Vamos a isso. 01:14:06.80Rapidamente, a fechar aqui alguns pontos. 01:14:09.32Em relação àquilo que falávamos há pouco, das métricas, há um ponto que eu acho importante e que na altura não cheguei a dizer o que é, e imagino que o Rui partilhe lhe disto e até talvez tenha tido esta experiência aqui. 01:14:21.38Se uma empresa não consegue definir bem as métricas para mapear, para rastrear, para detetar os talentos, corre o risco de que numa situação de aperto, e elas existem, é normal, não é? 01:14:31.94A empresa tem altos e baixos, eles vão sair. 01:14:34.76Aliás, não é o risco, é quase uma certeza, porque o mercado normalmente é bom a valorizar as pessoas, não é? 01:14:41.74Sim.

José Maria Pimentel 01:14:42.30E as primeiras a sair são aquelas... 01:14:44.20São as melhores. 01:14:44.76Não é? 01:14:45.04É uma grande dificuldade. 01:14:45.88As primeiras a sair são as melhores. 01:14:46.36Exatamente. 01:14:46.90Sim.

Rui Nascimento Alves 01:14:47.22E se há uma segunda crise, saem os restantes melhores. 01:14:50.34Sem dúvida. 01:14:50.84Sem dúvida. 01:14:51.12Aquela questão dos 10% do Jack Wells, mas ao contrário, não é?

José Maria Pimentel 01:14:54.06Por isso é tão importante, e falávamos nisso, ter qualquer que seja um procedimento, um processo de definir, de aferição de quem é o nosso talento. 01:15:04.98Exatamente. 01:15:05.30Não é? 01:15:07.00E, enfim, alguns modelos mais simples partem desse cruzamento entre performance e potencial, entre desempenho e potencial. 01:15:17.32Obviamente que, se temos lá no quadrante máximo de desempenho e máximo de potencial, os nomes que estão lá dentro, eu tenho que conhecer o que é que eles gostam, eu tenho que saber o que é que eles gostam de comer ao pequeno almoço. 01:15:27.92Exato. 01:15:28.96Porque se eu não tenho essa informação, eu vou perdê-los, não é? 01:15:32.24Se eles são... e se estão em posições críticas da minha organização, não é? 01:15:36.78Se alguma das pessoas desse quadrante é o meu diretor de marketing, é o meu diretor financeiro, e não os consiga agarrar, não os consiga reter, amanhã eles estão na minha concorrência e estão a trabalhar contra mim, não é? 01:15:49.24Na minha... não é? 01:15:50.46Contra... numa empresa concorrente, não é? 01:15:52.58Portanto, é óbvio que isto é caricato, é uma... estou a brincar, mas não estou. 01:15:59.20É importante... 01:16:00.24Claro, claro. 01:16:01.26Conhecer o que se passa na sua vida, quais são as suas expectativas, o que é que pretendem, vou conseguir ou não responder às suas necessidades pessoais, de carreira, do que seja, a antide... quer dizer, o oposto é não fazer nada. 01:16:16.48Se eu não faço nada, bom, aí então tem que...

Rui Nascimento Alves 01:16:19.38Claro. 01:16:19.74Tem que viver com as consequências disso. 01:16:21.30Isso, aliás, isso está relacionado com outra coisa interessante, que é... 01:16:26.00Há uma... um aspecto que eu acho que é muitas vezes até mal percebido, que é a questão da remuneração. 01:16:32.16E até às vezes, politicamente, uma coisa complicada, não é? 01:16:34.60Ainda agora, recentemente, saiu uma notícia dos setores mais bem pagos, que recebem um absurdo. 01:16:39.94Agora, o que acontece? 01:16:41.34Isso é resultado, parece-me, pelo menos, de um fenómeno que acontece justamente por causa do efeito do mercado, que é... 01:16:46.74Essas pessoas, esses top performers, esses talentos, o que é que lhes queremos chamar, são aqueles... são os transacionáveis, digamos assim. 01:16:53.96E ao serem transacionáveis, o seu valor vai sendo inflacionado. 01:16:57.92Um bocado como acontece com os jogadores de futebol, porque é que há aquela discrepância tão grande. 01:17:01.16Não é que o Cristiano Ronaldo seja mil vezes melhor do que o jogador... do que um jogador de um clube médio... 01:17:07.26Estou a disparar o valor, mas não deve andar muito longe da realidade... do que o jogador médio de um clube da Primeira Liga. 01:17:11.40Ele não é mil vezes melhor. 01:17:12.70Aquilo é exponencial. 01:17:13.84Acontece que, como há muito poucos que existem no Ronaldo, depois o valor vai disparando. 01:17:18.04E o valor não é... o que a pessoa recebe não é a compensação pelo seu trabalho. 01:17:23.22Senão ninguém recebia esses valores absurdos. 01:17:26.20O que recebe é a compensação para não aceitar a proposta do outro.

José Maria Pimentel 01:17:29.36Exatamente. 01:17:29.72Não é? 01:17:30.12Exatamente. 01:17:30.88E esse é uma grande...

Rui Nascimento Alves 01:17:32.30E esse tema... 01:17:33.30Dito isto, eu acho que há... 01:17:36.22Isto não quer dizer que não haja muitos exageros nos salários dos setores, por exemplo. 01:17:39.84Porque muitas vezes lá está. 01:17:40.80Eles estão exatamente fora do mercado. 01:17:42.92Estão protegidos do mercado. 01:17:44.94Sim. 01:17:44.94Mas é verdade que a mera ação do mercado, por este efeito, vai levar inevitavelmente a que aqueles poucos que dão nas vistas e que são mais transacionáveis, vai levar

José Maria Pimentel 01:17:54.66a que os salários deles se sumam imensos. 01:17:55.98Sim. 01:17:56.62Isso é inevitável. 01:17:57.94Sim. 01:17:58.30Sim. 01:17:59.40As áreas de compensação são muito interessantes, não é? 01:18:02.12Portanto, no mercado... 01:18:04.22Enfim, tem-se assistido a um incremento, de facto, considerável das componentes variáveis da compensação que leva a situações dessas, não é? 01:18:13.94E, portanto, eu tenho um pouco esta ideia de que... 01:18:17.56Enfim, a compensação é o que é e essas situações existem, mas não são os aspectos que mais, se calhar, que mais contribuem para a retenção. 01:18:30.04Não são. 01:18:31.28Porque chega... 01:18:32.64Há um momento em que é uma máquina de dinheiro, ou seja, é uma slot machine, não é por mais que se...

Rui Nascimento Alves 01:18:41.94Isso está, aliás, te dá... 01:18:44.88Eu te diria o número disso, já não sei como é que é. 01:18:46.88Sim, exatamente. 01:18:47.60Uma vez depois se ponho isso em pós-edição, ou se ponho nas reflexões do podcast, mas havia um estudo que media o valor, o salário anual, a partir do qual nós nos tornávamos

José Maria Pimentel 01:18:57.14insensíveis a... 01:18:58.12Sim, sim, sim, sem dúvida. 01:18:59.72Que não é um valor muito baixo. 01:19:00.80Sim, sim, sim.

Rui Nascimento Alves 01:19:01.34Mas, claramente, há um valor a partir do qual... 01:19:03.52E está muito abaixo do salário do Cristiano Ronaldo. 01:19:05.50Sim, claramente. 01:19:07.06Portanto, tudo que está para cima disso já não tem que ver com isso. 01:19:09.24E, que era o ponto que o Rui queria chegar com isto, a motivação está muito longe de estar indexada à remuneração e tem que ver com muitos outros fatores. 01:19:19.22Assim, a remuneração atinge um patamar mínimo, não é? 01:19:22.26Sim. 01:19:22.58E se lá está, é mais verdade em países mais ricos do que em países mais pobres.

José Maria Pimentel 01:19:25.84Sim, e é interessante que, é uma breve referência, nas novas gerações isso tende a ter menor impacto. 01:19:33.66Exato. 01:19:34.50Millennials. 01:19:34.98Tende a ter menor impacto, não é? 01:19:36.74E, portanto, enfim, se calhar os millennials daqui a poucos anos já serão 50% da força de trabalho. 01:19:41.98Mas diga-me uma coisa a propósito disso. 01:19:43.80Eu já vi isso em vários fítios. 01:19:44.82Sim, sim.

Rui Nascimento Alves 01:19:46.42A questão dos millennials, os menos importados com o salário e tal. 01:19:49.36Mas isso é verdade em Portugal?

José Maria Pimentel 01:19:52.34Eu não conheço informação relativa a variantes, digamos, em função do país de origem. 01:20:01.74De uma forma geral, eu diria que as novas gerações estão mais focadas num maior equilíbrio entre as suas vidas pessoais e profissionais, entre a possibilidade de trabalharem naquilo que gostam, de poderem parar para estudar e para continuar a aprender e em poderem ter tempo para si próprias. 01:20:25.06Portanto, esta tríade, digamos assim, que são muito... 01:20:28.88Sim, trabalho, desenvolvimento, lazer. 01:20:30.38Exatamente. 01:20:31.32E eu, enfim, eu costumo, em alguns fóruns, costumo, para provocar, costumo dizer, enfim, eu não sou mais lá nenhum, mas gostava de ter a mesma... 01:20:38.70Quem é que não gosta de poder trabalhar, ter tempo para estudar e, não é?

Rui Nascimento Alves 01:20:43.66E já agora subtrair os anos correspondentes para a diferença.

José Maria Pimentel 01:20:47.20Quem é que não gosta, não é? 01:20:48.38Quer dizer, eu acho é que são bastante mais inteligentes do que nós nas gerações anteriores.

Rui Nascimento Alves 01:20:52.82Sim, mas isso é claramente verdade. 01:20:54.62Ou seja, há uma lógica de... 01:20:56.20Lá está, até de autodeterminação, pegando naquilo do hiperarbítrio, não é? 01:21:00.18Individualismo no bom sentido, que diverge. 01:21:02.24E isso em Portugal claramente acontece. 01:21:03.40Agora, esse lado de menor preocupação com o salário e tal, e que até dá alguma levia andada em relação a isso, eu acho que o nosso... 01:21:10.60Por nós sermos um país menos rico do que os países... 01:21:12.56Somos um país, apesar de tudo rico, a nível mundial, mas não somos um país rico a nível dos países ocidentais. 01:21:16.94E eu não vejo isso tanto assim em Portugal. 01:21:18.58Quer dizer, em Portugal não há a prática como existe nos países anglo-saxónicos ou nos países nórdicos. 01:21:22.82Bom, vou tirar um... 01:21:23.90Um gap year. 01:21:24.32Um gap year, não é? 01:21:24.88Vou tirar um ano sabático e vou... 01:21:26.10Sim, sim. 01:21:27.14Não é que não exista, mas é muito mais raro, não é? 01:21:30.34É, sim, isso é verdade. 01:21:31.28E essas notícias, muitas vezes, são... 01:21:32.88Fazem uma bocadinha as notícias sobre nutrição, porque... 01:21:35.48São dadas de uma forma simplista, não é? 01:21:36.94Sim.

José Maria Pimentel 01:21:37.14Como se aquilo se adaptasse à realidade. 01:21:38.14Exatamente. 01:21:38.96Isso pode não acontecer. 01:21:40.50Não é a mesma coisa.

Rui Nascimento Alves 01:21:41.50Havia outra coisa que eu queria falar antes de acabar, que é, muito brevemente, relacionado com a contratação de pessoas. 01:21:49.92Não para falar das especificidades, porque isso seria outra conversa, mas para falar de um pormenor que tem a ver também com outra coisa que já falamos várias vezes ao longo da conversa. 01:21:58.14Esta conversa tem sido particularmente desorganizada, o que eu acho graça, porque acho que este tema é agir a pessoa a andar cá e lá, e há um ponto que falámos há pouco, relacionado com o alinhamento de objetivos e de alinhamento de incentivos, e com aquela questão do trabalhador, quer dizer, a pessoa ter os incentivos alinhados com os incentivos da empresa, que é o que quem gera a empresa deseja. 01:22:22.28Às vezes eu também acho que há um desalinhamento, aliás, acho que grande parte dos problemas de gestão se resumem a desalinhamentos, desalinhamentos por um lado e pensar no longo prazo por outro. 01:22:31.66Para mim, 90% dos problemas resumem-se a pensar no longo prazo, se a pessoa estiver a pensar no longo prazo está a tomar a decisão certa, e existe um desalinhamento, ou pelo menos eu tenho a impressão de um desalinhamento, muitas vezes entre a gestão, isto é, a administração, e quem gera os recursos humanos, ou seja, o departamento de recursos humanos, o que for. 01:22:48.30E, por exemplo, na contratação, a minha impressão é que muitas vezes os recursos humanos fazem algo que é, lá está, completamente de acordo com os incentivos que têm, que é tomar o caminho mais fácil e mais estandardizado, ou seja, é muito mais fácil eu usar o mesmo método para contratar toda a gente, estou a ir contra aquela diversidade que falávamos há pouco, não olho para casos menos ortodoxos, para currículos, currículos no sentido histórico, de historial daquela pessoa de experiência menos ortodoxa, e sim vou procurar pessoas, mais ao menos que todas encaixem nesta forma, porque é mais simples, não vou ter trabalho a vender isto superiormente, e aparentemente ficamos todos contentes, não é?

José Maria Pimentel 01:23:26.00Sim, e o papel dos recursos humanos é cada vez mais esse, é contrariar isso, é desafiar esses dogmas, digamos assim, essa ortodoxia.

Rui Nascimento Alves 01:23:34.98Eu acho que dos recursos, como interrompê-lo, dos recursos humanos, e também do CEO, ou do diretor-geral, sem dúvida, sem dúvida, quer dizer, se não é o CEO fazê-lo, enfim.

José Maria Pimentel 01:23:43.06Pois. 01:23:43.48O trabalho para a sua equipa vai ser mais difícil, não é? 01:23:48.08Mas eu diria que a pessoa que está, enfim, que tem a responsabilidade da gestão de pessoas, enfim, todos têm, mas obviamente do homem das pessoas, do homem da mulher dos recursos humanos, tem muito essa componente de desafiar, não é? 01:24:05.54De ser um ator de mudança, por assim dizer, mas tem que ter essa capacidade, tem que ter essa capacidade, tem que ter esse poder interno e tem que ter essa credibilidade, não é? 01:24:16.20Não é nada fácil ganhar essa credibilidade. 01:24:19.24Quando não tem um líder que é, ou uma líder que é, enfim, que tem a mesma visão, o trabalho torna-se bastante mais complexo, não é? 01:24:29.80Bastante mais desafiante. 01:24:30.96Claro, claro. 01:24:31.58Quando não é o líder a pensar assim, a não pensar a longo prazo. 01:24:35.54A não querer ter, se calhar, capacidades que hoje não têm, não é? 01:24:40.34No conceito de capabilities, ou seja, eu sei que hoje não trabalho nas componentes de e-commerce, mas preciso ter alguém daqui por dois anos. 01:24:48.58Então vamos começar a desenvolver essa capacidade interna, vamos começar a recortar alguém. 01:24:52.06Exatamente. 01:24:52.50Porque vamos, temos que atuar nesse mercado. 01:24:55.36Se não é ele a pensar nisso, não sei quem é que vai pensar, não é? 01:24:59.46Claro, claro, claro, exatamente. 01:25:00.88E, portanto, há muitos problemas que surgem desse desalinhamento. 01:25:05.54Não é? 01:25:06.04Ou ter um líder que está muito à frente, mas ter um gestor de recursos humanos que está muito atrás, ou ao contrário.

Rui Nascimento Alves 01:25:11.36Ao contrário, exatamente. 01:25:12.34Ter esse desalinhamento. 01:25:13.52Ou ambos atrás. 01:25:14.24Ou ambos atrás. 01:25:15.42Então é um catastrófico.

José Maria Pimentel 01:25:17.32Portanto, esse alinhamento, de facto, é mágico e produz excelentes resultados, não é? 01:25:24.36Muitas vezes há esse trabalho entre os dois, ou entre as duas, ou quer que seja, de mudança de organização, não é? 01:25:33.18Mas tem que ser uma relação muito de desafio, mas também de companheirismo e de trabalho em conjunto, não é? 01:25:42.56Claro, trabalho em equipa. 01:25:43.32Trabalho em equipa, verdadeiramente. 01:25:44.84Exatamente. 01:25:45.18Em relação às empresas. 01:25:47.26Exatamente. 01:25:47.70Eu não queria nomear empresas bem concreto, mas eu trabalho há muitos anos em organizações norte-americanas. 01:25:58.30Ou melhor, trabalho numa empresa suíça e nos últimos 15 anos numa empresa norte-americana. 01:26:03.78E, portanto, eu creio que esse é um modelo que me interessa bastante, com o qual me identifico muito focado no mérito e muito focado no desempenho. 01:26:13.94E lá está, no desempenho em contexto de equipa, não é? 01:26:16.72Exatamente. 01:26:16.96Portanto, interessa-me muito organizações, digamos, nessa esfera, mas também organizações do norte da Europa, que por oposição, digamos, são modelos se calhar mais humanistas. 01:26:30.44Mais harmoniosos, não é? 01:26:31.32Mais harmoniosos. 01:26:32.24Mais competitivos. 01:26:32.98Culturas mais femininas, digamos assim, do ponto de vista sociológico. 01:26:37.22Exatamente. 01:26:37.42Portanto, eu responderia assim.

Rui Nascimento Alves 01:26:39.14Exatamente. 01:26:39.62Bom, então, para terminar, vamos à rubrica normal, que eu introduzi recentemente no podcast, de recomendar um livro que pode ser, sempre isto, pode ser um livro, não tem que estar relacionado com a conversa, nem tem necessariamente que está relacionado com a área, é um livro que tenha marcado a pessoa, no fundo.

José Maria Pimentel 01:26:56.14Sim, eu recomendaria, enfim, pela sua mensagem e pelo seu impacto, o livro Vencer, de Jack Welch, pela importância e pelo peso que teve numa organização também norte-americana, que transformou e que mudou ao longo de mais de 20 anos. 01:27:20.32Enfim, pela mensagem, pela simplicidade, eu gosto cada vez mais de coisas simples, mas que têm um impacto, não é? 01:27:28.56E que façam sentido e que resultam da prática de gestão, de facto.

Rui Nascimento Alves 01:27:32.00Sim, exatamente, mas de longa experiência, que vão até à raiz da... 01:27:34.80Exatamente. 01:27:36.10No fundo, é a versão depurada...

José Maria Pimentel 01:27:37.56Sim, sim. 01:27:37.88E todo ele é, digamos, é um conjunto de receitas, embora não goste muito do termo, de melhor gerir pessoas, não é? 01:27:48.08Em contexto de equipe.

Rui Nascimento Alves 01:27:49.04Ele é um tipo com um bocadinho polémico, não tanto pela personalidade dele, pela maneira de ser, mas mais pelas práticas, lá está aquilo que ele recomendava, e o tipo teve resultados inacreditáveis. 01:28:00.62Sim, sim, sem dúvida. 01:28:02.08Os resultados que ele conseguiu, que a General Electric tivesse, são completamente astronómias, porque há que é muito difícil lá como treinador de futebol, não é? 01:28:10.26Sim. 01:28:11.14Estabelecer o que é que foi dele e o que é que não foi, mas é incrível. 01:28:14.12Boa recomendação. 01:28:15.12Eu li esse livro já para aí...

José Maria Pimentel 01:28:16.56Também eu, também eu, mas fica-me como uma referência, de facto. 01:28:22.96Boa, Rui, obrigadíssimo. 01:28:24.06Muito obrigado. 01:28:24.50Pela conversa. 01:28:24.88Obrigado eu pelo convite, mais uma vez. 01:28:26.66Obrigado. 01:28:30.62Legenda por Sônia Ruberti