#164 Teresa Oliveira [audio] - Coaching profissional em empresas: ética, natureza humana, burnout e muito mais

Data: Thu, 16 May 2024  ·  Duração: 01:40:14

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José Maria Pimentel 00:00:00.00Olá, sejam muito bem-vindos ao 45 Graus, o meu nome é José Maria Pimentela. 00:00:10.46Para começar, como sempre, vamos agradecer aos novos mecenas do 45 Graus, e são vários, é o Pedro Rodrigues, a Vera Francisco, Zélia Moreira, a Andréa Barbosa, a Joana Pagaimo, à Filipe Portela e à Rita Varandas. 00:00:22.28Muito obrigado a todos. 00:00:25.32Na última semana, estriei o módulo 3 dos workshops de pensamento crítico, o módulo sobre decidir melhor, foi uma sessão online e duas sessões em Lisboa, e tem sido muito giro, aliás, tem sido muito giro fazer este workshop desde o início, desde os outros dois módulos, e este tem continuado a ser, porque é um privilégio grande poder discutir estes temas com pessoas que estão interessadas, que pensam bem, e têm tanta vontade de fazer que estão dispostas, em muitos casos, a abdicar de um sábado de manhã ou de um sábado à tarde para o fazer. 00:00:52.26Este sábado vai ser já no Porto, ainda há vagas, se tiverem interesse, e portanto, caso queiram ir, vejam no site, em josemariapimentel.pt, ou aqui na descrição do episódio, como se inscreverem. 00:01:04.42Nos últimos tempos, o termo coaching, e a palavra coach, parece que se tornaram, de repente, conhecidas por todos nós, mas por maus motivos, basicamente associados a uma espécie de charlatanice, quer dizer, e parece, muito graças às redes sociais que nos dão acesso a todo o tipo de pessoas, e graças a humoristas como a Joana Marques, parece que de repente, todos os dias surge um novo coach, a vender coach astrológico ou alguma coisa do género, e a prometer-nos todo o tipo de benefícios para a nossa vida, a prometer-nos que vão mudar a nossa vida por completo, do dia para a noite, apenas se acreditarmos neste honesta coach. 00:01:38.16Tenho-me rido muito com alguns destes novos coaches, alguns que têm um discurso, parece que quase saído daqueles antigos sketches dos gatos fedorentes, mas a verdade é que existem também, e já há muito tempo, coaches que fazem o seu trabalho a sério e com ética, e que atuam, sobretudo, na área das empresas com resultados comprovados. 00:01:57.50Aliás, é sobretudo desta boa fama dos outros coaches que estes novos coaches, ou estes coaches diferentes, tentam tirar partido, e daí a razão de eles usarem, basicamente, este termo. 00:02:08.16O coaching, e agora vou ler a definição, este coaching que te falamos, que é o coaching profissional, é alguém que atua sobretudo em empresas, com pessoas em funções de liderança, portanto, normalmente gestão intermédia para cima, para tentar maximizar o potencial dos indivíduos, o que pode incluir, desde melhorar determinados aspectos do seu desempenho individual, melhorar o trabalho em equipa e até, em alguns casos, melhorar o bem-estar individual. 00:02:32.16A principal vantagem do coaching, face a outras abordagens, está no método, no tempo e na possibilidade de acompanhar a pessoa a nível individual. 00:02:42.48E com isso, é muito mais fácil, ou é muito mais executível, conseguir que a pessoa altere os comportamentos ao longo do tempo. 00:02:48.40E, na verdade, embora a investigação científica sobre esta área ainda seja relativamente recente, há um relativo consenso de que o coaching, de facto, tem impacto na performance das organizações e na performance e na satisfação individual das pessoas. 00:03:01.94Por isso, para explicar como funciona o coaching e para defender o bom nome do coaching, decidi que estava na altura de convidar para o Corinthians Inguraus uma pessoa que eu conheço já há bastante tempo, que é uma coach profissional com muita experiência e que é alguém muito respeitada nesta área, a Teresa Oliveira. 00:03:20.26A Teresa é coach profissional, há quase 20 anos, credenciada pela ICF, pela International Coaching Federation, e é fundadora da Outsight, uma empresa que trabalha nesta área, e docente da formação de executivos na católica Lisbon School of Business and Economics. 00:03:36.92Nesta conversa com a Teresa, tentei compreender melhor o que é este coaching profissional, os princípios éticos que o diferenciam de outros tipos de coaching ou de outras pessoas que se chamam coaches, e sobretudo a maneira como funciona na prática, como é a relação com os clientes, como funciona ao longo do tempo e qual é o impacto que tem na prática, seja nas organizações, seja no trabalho e nas pessoas específicas que os coaches ajudam. 00:04:01.72A Teresa partilhou uma série de experiências concretas dela na área do coaching, que foi muito interessante ouvir, e de caminho acabámos, como de costume, por falar de outros temas mais ou menos relacionados com este, como teorias da personalidade, burnout, relação entre coaching e psicoterapia, e muito mais, só para dar alguns exemplos. 00:04:21.16Um aviso rápido à navegação. 00:04:22.96Neste episódio usam-se muitos anglicismos. 00:04:26.14Eu optei para não estar sempre a interromper a Teresa para dar a tradução de português de cada um deles. 00:04:31.54Acho que a maior parte deles já são de domínio público, e no caso em que não é, também acho que se entende pelo contexto. 00:04:36.52De qualquer forma, fica o aviso. 00:04:38.32E agora, deixo-vos então com coaching. 00:04:41.16Entretanto, não se esqueçam de seguir o 45 Coraus nas aplicações de podcasts que usam. 00:04:46.30Podem, já sabem, a partir de agora, ver também os vídeos no YouTube, e acompanhem o 45 Coraus nas redes sociais, na página do Instagram, por exemplo, ou, no meu nome individual, se tiver interesse, no Twitter ou no LinkedIn. 00:04:59.86E agora, deixo-vos com a Teresa Oliveira. 00:05:09.74Teresa, muito bem-vinda ao 45 Coraus.
Teresa Oliveira 00:05:12.00Boa tarde, obrigada pelo convite.
José Maria Pimentel 00:05:13.74Eu acho que temos de começar por isto, que é perguntar-te, de 0 a 10, quanto é que te irrita a má fama recente que o termo coaching te engana?
Teresa Oliveira 00:05:23.30Diria 7. 00:05:24.127, 6. 00:05:24.787, 6. 00:05:25.347, 6.
José Maria Pimentel 00:05:26.18Achei que fosse 8, 9, não é? 00:05:27.82Não. 00:05:28.50E achas que tem a ver com o quê? 00:05:29.76Porque a minha impressão é que tem a ver um bocado com a polissemia da palavra, não é? 00:05:33.40Ou seja, o coaching dá para muitas coisas, não é? 00:05:35.10Dá para o que tu fazes, mas dá para coisas que não têm nada a ver. 00:05:37.30Sim.
Teresa Oliveira 00:05:38.60Eu, por acaso, não dou tão alta, uma classificação tão alta, porque eu acho que há uma oportunidade em nós esclarecermos o que é que é o coaching profissional, relativamente a outras coisas que estão a ser apelidadas de coaching e que não são da maneira como eu entendo. 00:05:55.26Daquilo que eu observei ao longo destes anos de experiência profissional foi que há uma série de anos atrás as pessoas de linha mais esotérica, para lhe chamar assim, começaram a usar a expressão coaching para dar credibilidade àquilo que faziam. 00:06:10.06E aos poucos e poucos foi-se generalizando esta ideia de que o coaching...
José Maria Pimentel 00:06:13.90E aí tu contas, aliás, uma história gira que foi a primeira vez que tiveste contacto com isso, não é? 00:06:17.48Que era quando estavas, aliás, num sítio qualquer, dá precisamente... 00:06:20.04Na Madeira. 00:06:20.54Na Madeira a dar uma formação ou uma faleste qualquer e de repente estavas a fazer uma massagem e a pessoa fala-te de uma sessão de coaching, mas não tinha nada a ver com o que tu fazias, não é?
Teresa Oliveira 00:06:27.46Sim, exatamente. 00:06:28.24Eu estava a fazer um programa de formação para lideranças na área de coaching, porque atualmente as empresas, muitas empresas estão preocupadas em dotar as suas lideranças de competências de coaching para lidar com determinado tipo de desafios das equipas e dos pares. 00:06:44.00E ela perguntou-me porquê que eu estava lá e eu expliquei-lhe que estava a fazer esse programa para lideranças e ela começou a falar-me de leituras de aura e outras coisas assim. 00:06:54.20Como havendo uma ligação entre aquilo que eu fazia e aquilo que ela fazia.
José Maria Pimentel 00:06:58.96A minha suspeita até a pensar por parar este episódio é que esta conversão tem a ver com duas coisas. 00:07:04.38Tem a ver, por um lado, com o facto de coaching poder-se aplicar a uma série de coisas diferentes, não é? 00:07:08.92Pode-se aplicar a futebol, como nós estamos a falar em off, não é? 00:07:12.60Em Inglaterra, os treinadores de futebol são chamados coaches, embora eles até tenham funções que vão para o lado... 00:07:17.04Portanto, há uma diferença ligeira de funções, mas na prática aquilo é grandemente um sinónimo. 00:07:21.36E depois podes ter o que se chama life coaches, não é? 00:07:23.56Que são pessoas que dão orientação mais de vida pessoal das pessoas e depois podes ter coaching profissional, barra executivo, que é o que tu fazes. 00:07:29.60E depois há outra razão, que é o facto de... 00:07:32.30Ou uma pessoa pode se chamar coach tendo uma certificação e, portanto, tendo estudado para isso e tendo uma espécie de código deontológico, ou eu posso amanhã simplesmente querer chamar-me coach e ninguém me impede de fazer isso, não é? 00:07:43.22Ao contrário de outras profissões.
Teresa Oliveira 00:07:44.58Sim, a propósito disso, a história mais incrível que eu ouvi foi uma manicure que se intitulava de coach e que dizia que fazia coaching enquanto arranjava as unhas às clientes. 00:07:54.82Portanto, é, aos meus olhos, a situação mais extrema. 00:07:58.68De facto, há coaches que são credenciados pelas instituições que são reconhecidas, como a International Coaching Federation ou o IMCC, que também fazem life coach. 00:08:09.94Aquilo que distingue um coach profissional e que nós dizemos ético, no caso da ICF, é o facto desta pessoa se voluntariamente ader a um código de ética e, para além disso, tem formação específica num conjunto de competências que são consideradas essenciais para a parceria que nós estabelecemos com os nossos clientes no sentido de maximizar o seu potencial. 00:08:35.38E essa formação é o quê? 00:08:36.82Tem durações variadas. 00:08:38.12Tipicamente, aquilo que nós fazemos são formações longas. 00:08:41.22Tem estruturas muito diversas. 00:08:43.38Tipicamente, nós adquirimos uma série de ferramentas, digamos assim, de tools para nos ajudar a questionar, por exemplo, para desafiar os nossos clientes, para expandir a sua self-awareness. 00:08:55.64É muitíssimo importante o tipo de contrato que nós estabelecemos e não só no início do processo, mas também no curso das sessões.
José Maria Pimentel 00:09:01.60Que não passa por meter que vão entregar nada, não é?
Teresa Oliveira 00:09:04.82Sim, exatamente. 00:09:05.74É uma das surpresas. 00:09:06.80Há algum tempo atrás, eu tinha enviado o contrato de coaching à minha cliente e lá no contrato define que nós não somos responsáveis pelos resultados e, portanto, o nosso papel é aumentar a consciência do cliente relativamente àquilo que é o impacto do seu comportamento nos outros e a sua responsabilidade em fazer a mudança. 00:09:28.16E ela estava muito desconfortável. 00:09:30.16Como é que eu não iria assegurar que ela ia mudar os seus comportamentos? 00:09:34.48Tipicamente, na lógica de consultoria, as pessoas comprometem-se a que vai haver determinado tipo de resultados e no coaching não. 00:09:41.06E porquê não? 00:09:41.98Nós precisamos de partir daquilo que é a vontade do nosso cliente e do desejo genuíno de mudar. 00:09:47.42E o nosso desenvolvimento enquanto pessoas pressupõe nós sermos capazes de questionar as nossas crenças, de revisitar aquilo que são os nossos hábitos, de estarmos nas condições ideais para mudar. 00:10:00.76Portanto, há contextos e pessoas que permitem expandir o melhor de nós e há contextos e pessoas em situações que às vezes não permitem isso. 00:10:10.36Portanto, é da responsabilidade do nosso cliente decidir o que é que lhe serve e qual é que é a mudança que ele quer realizar.
José Maria Pimentel 00:10:17.02Ou seja, é engraçado porque, no fundo, há muitos fatores que vocês não controlam. 00:10:21.60A começar pelo cliente, não é? 00:10:22.68A começar pelo interlocutor, pela pessoa em cima.
Teresa Oliveira 00:10:24.76É, exatamente. 00:10:25.66Nomeadamente a vontade de mudar. 00:10:27.04Nomeadamente a vontade, sim. 00:10:27.82A dimensão-chave é até que ponto é que a pessoa quer mesmo mudar. 00:10:32.06Ou, por exemplo, já aconteceu, já me aconteceu, uma vez num processo de coaching, um middle manager que iria ser promovido para diretor. 00:10:40.36Mas havia algum feedback sobre os comportamentos um bocadinho abrasivos que ele estabelecia com as pessoas, com os pares e com a hierarquia e ele envolveu-se no processo de coaching. 00:10:51.96E eu, houve uma altura, na terceira sessão, que senti que ele não estava, de facto, committed com o processo, e eu devolvi-lhe isso e questionei o sentido de nós continuarmos a fazer o nosso trabalho. 00:11:05.76E, a partir daí, foi, de facto, uma mudança extraordinária no comportamento dele e adorei trabalhar com ele.
José Maria Pimentel 00:11:10.50A partir daí, correu bem. 00:11:11.68Eu diria, correu bem. 00:11:13.06Como é que tu vieste parar isto? 00:11:14.52Como é que na tua carreira vieste parar ao coaching?
Teresa Oliveira 00:11:16.76Então, eu comecei a minha profissão no desenvolvimento de pessoas na área da aprendizagem dos adultos, há cerca de 35 anos. 00:11:26.50E aquilo que era muito evidente na altura, já se sabe das teorias da aprendizagem, da psicologia da aprendizagem, já se sabia há muitos anos, que, consoante o tipo de capacidades, abilities que nós queremos expandir, assim são necessários diferentes tipos de experiências e diferentes tipos de métodos, digamos assim. 00:11:46.98E uma coisa que esteve sempre presente é a diferença entre nós sabermos e sermos, por visão que eu possa enunciar o que é que é o conceito de segurança psicológica, até ter consciência de que eu posso promover com os meus comportamentos ou até estar a ser um obstáculo à segurança psicológica da minha equipa, pela maneira como comporta há uma grande diferença.
José Maria Pimentel 00:12:07.66Entre saber na teoria e perceber na prática.
Teresa Oliveira 00:12:11.04E na área comportamental é onde isso é mais evidente. 00:12:14.36Portanto, eu sempre estudei e fui confrontada com esta diferença entre saber e ser. 00:12:19.58E quando comecei a ler sobre coaching há cerca de 20 anos atrás, nas coisas que eu comprava, nos livros que eu comprava, tipicamente vindos dos Estados Unidos, quando li sobre coaching pela primeira vez eu pensei que era fantástico porque permitia fazer esta ligação entre o o que é que é saber, liderança, essencialmente, e depois o que é que é conseguir liderar as pessoas de forma a que incremente os resultados e que permita que as pessoas consigam ser mais felizes e mais produtivas e efetivas.
José Maria Pimentel 00:12:47.64Isso também é porque, quer dizer, no fundo, uma formação, por exemplo, só consegue ou pode só conseguir cumprir o primeiro passo, não é? 00:12:56.24Ou seja, tu podes transmitir o conhecimento, as pessoas ficam a saber em teoria o que é, mas isso não garante que as pessoas depois vão ser capazes de implementar porque elas não estão a passar por aquela experiência, não é?
Teresa Oliveira 00:13:04.58Sim, e porque do ponto de vista da mudança de comportamentos, às vezes nós estamos verdadeiramente convencidos que estamos a ter um determinado tipo de ação, que estamos a agir de uma determinada maneira e aquilo que os observadores externos veem é algo bastante diferente. 00:13:22.30Por exemplo, ao longo da minha vida eu cruzei-me com muitas pessoas que diziam que tinham uma liderança inclusiva e quando nós descascávamos um bocadinho, que não usavam o poder que tinham, um poder formal e quando nós descascávamos um bocadinho o que é que era isso então, ter esta liderança inclusiva, a percepção que eu tinha e que outras pessoas tinham é que não era isso o que acontecia e, portanto, há uma diferença entre aquilo que é a nossa intenção e aquilo que é a nossa ação. 00:13:48.56E eu não devido que estamos bem intencionados sempre a fazer o nosso melhor, mas a capacidade de entender que aquilo que nós queríamos fazer é diferente do que fazemos, em geral, é bastante doloroso.
José Maria Pimentel 00:13:59.20Mas isso é interessante, ou seja, estás a dizer que a maior parte das pessoas em posições de liderança têm boas intenções e está convencido que está a fazer o melhor, digamos assim. 00:14:06.88Eu acho que não será toda a gente assim, haverá casos de facto de pessoas que estão a agir mal deliberadamente, mas a maior parte das pessoas acham que são pessoas muito inclusivas e que ouvem toda a gente e etc. 00:14:15.84E depois, na prática, elas estão, no fundo, a viver sob uma ilusão. 00:14:18.84E depois, quando se fala com as pessoas que fazem parte da equipa, por exemplo, elas na verdade revelam que elas não são nada com o que achavam.
Teresa Oliveira 00:14:24.44Eu diria que não é só o nível das posições de liderança, eu diria que a maior parte dos seres humanos... 00:14:28.54Exato, pois, exato, bom ponto. 00:14:30.32...está a tentar fazer o seu melhor, ainda que às vezes aquilo que uma pessoa considera que é o melhor não é necessariamente ser inclusivo. 00:14:37.74Por exemplo, eu já me cruzei com pessoas que acreditam que verdadeiramente uma boa liderança é aquela liderança do comando e controle. 00:14:45.06Porque foi isto que aprenderam quando começaram a trabalhar e porque muitas organizações têm esse tipo de cultura e elas acreditam que aquilo é que permite bons resultados. 00:14:54.68E há investigação que mostra que até permite bons resultados. 00:14:57.20Uma liderança mais autoritária e mais pressionadora permite melhores resultados no curto prazo. 00:15:03.04Mas, rapidamente, como as pessoas não conseguem lidar com o stress que é gerado por uma liderança autoritária e que tem esse tipo de abordagem, a performance rapidamente cai. 00:15:13.22E muitas vezes nós temos os fenómenos de abandono, exatamente porque as pessoas não conseguem lidar com isso ou fenómenos de burnout, por exemplo.
José Maria Pimentel 00:15:19.92Sim. 00:15:20.34E depois também é menos adaptável, porque pode funcionar bem num determinado contexto, mas depois se o contexto exterior mudar, como é muito vertical e é muito focada numa só pessoa, não é baseada numa só pessoa, depois não se adapta.
Teresa Oliveira 00:15:31.66É, sem dúvida alguma, porque muitas vezes o que nós fazemos é acreditar que aquilo que nos serve é o que serve aos outros e aquilo que nós vimos fazer noutros contextos é aquilo que é o mais adequado. 00:15:42.76E da minha experiência também há um grande desafio do ponto de vista das lideranças que é, vamos imaginar que eu tenho uma liderança tipo comando e controlo e bastante pressionadora. 00:15:51.58Para eu mudar este meu estilo de liderança eu tenho de ir para uma zona que é desconhecida para mim e muitas vezes eu não sei. 00:15:58.38Eu não sei o que é que é uma liderança inclusiva, eu tenho medo de perder o controle, eu tenho medo de ter conflitos, eu tenho medo de ter conversas difíceis cujo resultado eu não sei qual vai ser. 00:16:09.28Portanto, é muito mais fácil eu continuar a acreditar que a liderança, comando e controlo, que eu aprendi no início da minha carreira é aquela que permite melhores resultados. 00:16:17.82E há contexto em que permite melhores resultados. 00:16:20.12Portanto, eu não sou fundamentalista e não há nada na investigação que diga que há um único estilo de liderança.
José Maria Pimentel 00:16:25.06Sim, sim. 00:16:25.64Que tem melhores resultados. 00:16:26.54Uma situação de crise, por exemplo. 00:16:27.74Sim, exatamente. 00:16:28.96Mas essa questão da adaptação é interessante, não? 00:16:30.94Porque isso tem a ver com o nosso viés da aversão à incerteza, não é, não é? 00:16:33.68Sim. 00:16:34.02Quando nós desconhecemos, tendemos a sobrevalorizar o potencial negativo do que possa vir a acontecer com essa mudança, não é? 00:16:39.64Porque nós não conhecemos, não é? 00:16:40.66E muitas vezes é ao contrário, não é? 00:16:41.74Muitas vezes depois somos surpreendidos pela maneira como as coisas correm, não é? 00:16:44.32Mas a pessoa quando não sabe o que vai acontecer tem mais medo do que pode perder do que a tração pelo que pode ganhar, não é?
Teresa Oliveira 00:16:49.04Sim. 00:16:49.80E muitas vezes as mudanças que se tentam implementar correm mal e exatamente porque não se salvaguarda que não é óbvio para a pessoa que aquela mudança vai ter vantagens e como é que ela pode navegar aquela mudança.
José Maria Pimentel 00:17:02.12Ou seja, ela pode sabotá-la, de certa forma.
Teresa Oliveira 00:17:04.08Há pessoas que fazem isso. 00:17:05.92Ou porque podem perder o poder ou porque têm medo de não serem capazes de realizar essa mudança porque há impacto a nível das relações de poder e das relações sociais que existem na organização.
José Maria Pimentel 00:17:16.92Bom, então vamos falar do seu trabalho, especificamente. 00:17:19.04Sim, sim. 00:17:19.72Há uma coisa, por acaso, que eu nunca percebi. 00:17:21.46Quando um coach é chamado, e no teu caso em particular, tu és chamada pela empresa ou pela pessoa?
Teresa Oliveira 00:17:27.72Acontecem as duas coisas. 00:17:28.86Imagina. 00:17:29.98Sim. 00:17:30.48Acontecem as duas coisas. 00:17:31.66Portanto, há empresas que recorrem frequentemente a serviços de coaching profissional.
José Maria Pimentel 00:17:37.14Para resolver uma determinada situação de uma pessoa que está a gerar conflitos ou de uma equipa que não está a funcionar bem, por exemplo?
Teresa Oliveira 00:17:42.82Por exemplo, ainda recentemente nós fomos contactadas por uma organização que está a fazer uma grande reestruturação. 00:17:51.24Um projeto muito interessante, acho que eu, era uma organização que tinha uma cultura muito focada em resultados e, portanto, umas lideranças muito focadas em resultados. 00:17:59.12A organização percebeu que aquele tipo de liderança que tinha sido muito frutuoso até ao aumento, até há poucos anos atrás, não iria assegurar o sucesso futuro. 00:18:09.00E então fizeram um assessment a todas as primeiras linhas e, na sequência desse assessment de potencial, verificaram, e de resultados de liderança, verificaram que havia pessoas que podiam recorrer ao coaching com vantagem, por razões completamente diferentes. 00:18:25.20Por exemplo, nesse assessment, houve pessoas que precisam de mudar de um estilo de liderança, eu acho isto fascinante, de um estilo de liderança mais coletivista para um estilo de liderança mais diretivo, porque as pessoas da equipa se estão a ressentir, não estavam habituadas a isto, portanto, estiveram muito tempo habituadas a uma liderança de comando e controle. 00:18:43.18Portanto, a pessoa precisa de adaptar o seu estilo de liderança, pessoas que são bastante dirigistas e que, portanto, pressionam a equipa para além daquilo que as pessoas consideram razoável e impactam os resultados da equipa.
José Maria Pimentel 00:18:54.74Portanto, há várias razões. 00:18:56.92Ou seja, umas estavam no extremo, outras estavam no outro, certo? 00:18:58.56Sim, sim. 00:18:59.36Engraçado. 00:18:59.36E, portanto, há outros casos em que tu és chamada pela própria pessoa, não é?
Teresa Oliveira 00:19:02.96Sim, tenho algumas pessoas com as quais eu me cruzei em vários contextos ou pessoas referenciadas pelos meus clientes que me contactam e, tipicamente, o que nós fazemos nesses contextos é uma sessão exploratória. 00:19:15.18No fundo, o nosso objetivo é estabelecer um acordo para a pessoa entender o que é que é isto da relação de coaching, porque, muitas vezes, as pessoas leem o que é que é o coaching, eu havia uma informação prévia sobre o que é que é o coaching, a informação na ASCF, por exemplo, e, mesmo assim, é difícil. 00:19:32.80E, então, eu gosto de fazer esta primeira sessão para aferir qual é que é a motivação da pessoa para mudar, como é que ela olha para o processo e, também, para experienciar um pouco o que é que é isto de um diálogo de coaching. 00:19:45.00E que é um diálogo em que, essencialmente, eu faço perguntas e escuto, versus dizer à pessoa como é que ela vai fazer.
José Maria Pimentel 00:19:52.54Sim, agora, quando ouvirem e virem este episódio, já não vai ser necessário. 00:19:55.76Esperemos que não. 00:19:56.92Já tem aqui o briefing inicial. 00:19:59.42Bem, isso é interessante, ou seja, tu acabas por, num cenário e no outro, ter desafios um pouco diferentes, não é? 00:20:04.24Porque, no primeiro, acabas por ser mais convocada para resolver um problema organizacional, porque o teu cliente, no fundo, é o CEO, a administração, não é? 00:20:11.34E, no segundo caso, o teu cliente é aquela pessoa individual que quer, em alguns casos, até poderá ter objetivos que têm a ver tanto com a vida profissional como com a pessoal, como, sabe, de bem-estar e diminuição do estresse, mas outros, mesmo outros que sejam mais ligados ao trabalho, têm mais a ver com a perspectiva daquela pessoa, especificamente, não é? 00:20:27.50Melhorar a performance num determinado aspecto, mas do ponto de vista dela, não é?
Teresa Oliveira 00:20:31.42Eu sei que isto é um bocadinho estranho, mas, independentemente de quem está a financiar o processo de coaching, o meu cliente é sempre aquilo que nós chamamos de coachee. 00:20:39.96E, portanto, aquilo que nós definimos é, a empresa é sponsor. 00:20:43.94Ok. 00:20:44.54Portanto, a nossa... 00:20:45.54Isso faz parte do código de ontológico também. 00:20:47.00E faz parte do contrato que nós realizamos. 00:20:49.36Portanto, nós definimos claramente quais são os papéis da parte, o meu papel enquanto coach, o papel do cliente barra coachee, e o papel da organização que é sponsor, nomeadamente em termos de criar as condições para a pessoa usufruir do processo, os temas da confidencialidade, e, portanto, nada daquilo que se passa numa conversa de coaching pode ser transmitido a alguém, exceto situações extremas em que nós sintamos que pode estar em causa o bem-estar, a saúde de terceiros, ou os interesses da organização. 00:21:23.46Portanto, só quando são temas que põem em causa a integridade dos outros, a integridade da organização, é que nós podemos pôr em causa a confidencialidade.
José Maria Pimentel 00:21:32.30Isso é interessante, ou seja, mesmo quando tu és contratada pela empresa, há um dever de confidencialidade em relação ao que o coachee diz, não é? 00:21:38.76Sempre. 00:21:39.56Quase como se fosse um terapeuta, não é? 00:21:41.46Ou como se fosse um padre, não é?
Teresa Oliveira 00:21:42.82Sim, sim, pronto. 00:21:45.08Eu estou a reagir um bocadinho em relação a essas comparações. 00:21:47.68Para provocar-se. 00:21:48.60Sim, já percebi.
José Maria Pimentel 00:21:50.36Sim, mas essa parte é, não é? 00:21:51.52Mas sim, mas no fundo é o pressuposto da confidencialidade.
Teresa Oliveira 00:21:53.30Sim, sim. 00:21:54.04E faz sentido. 00:21:54.66Que é a condição essencial para a relação ao voluntário. 00:21:57.18Sim, sim, claro. 00:21:58.58Aliás, recentemente eu fui contactada por uma pessoa que comentava que queria desenvolver algumas competências de liderança. 00:22:06.16A empresa ia recorrer a coach, mas a pessoa não estava completamente confortável com isso e preferia um coach contratado por ela própria. 00:22:14.80Portanto, esteve a explorar esta possibilidade de fazer um coaching adicional, porque aquilo que a pessoa antecipava era que, como o processo estava a ser financiado pela empresa, antecipava que poderia não estar confortável.
José Maria Pimentel 00:22:27.82Mas à partida não tem razões para isso.
Teresa Oliveira 00:22:29.94À partida não tem razões para isso. 00:22:31.58Se a empresa recorrer a coach profissionais. 00:22:33.78Exato, exato. 00:22:34.30Com provas dadas. 00:22:35.14Boa.
José Maria Pimentel 00:22:35.92Então, e que, nós já falámos de alguns, mas que tipo de objetivos é que tu trabalhas? 00:22:39.36Não pode ser, se a pessoa tiver uma posição de gestão, não é de liderança, o tipo de, a maneira como desempenha essa liderança. 00:22:45.30E o que é que pode ser mais? 00:22:45.98Sim.
Teresa Oliveira 00:22:46.54Eu trabalho essencialmente os temas da liderança e também trabalho com equipas. 00:22:51.08Gosto muito de trabalhar com equipas. 00:22:52.96Do ponto de vista do trabalho individual, há temas de liderança da equipa, por exemplo, alguma dificuldade de relação com os pares. 00:23:02.86Já trabalhei temas de lideranças que foram promovidas e têm dificuldade em abrir mão daquilo que eram as suas funções anteriores. 00:23:12.96Por exemplo, lideranças que foram promovidas de middle managers para primeiras linhas e que continuam a fazer o trabalho como se estivessem na posição de middle managers. 00:23:24.52Não se adaptaram. 00:23:25.32Isso é bastante desafiante. 00:23:27.52Depois, há empresas, já tive situações de empresas que promoveram alguém e o objetivo é terem um coach que ajude a pessoa a refletir sobre os desafios da nova função. 00:23:36.72Portanto, não há ali nada que justifique... 00:23:40.26Não há problema, digamos assim. 00:23:41.42Não há problema, digamos assim. 00:23:43.12Mas o objetivo da empresa é ajudar a pessoa a ganhar perspectiva sobre a sua nova função e os desafios dela.
José Maria Pimentel 00:23:49.44Sim. 00:23:49.66Ou seja, no fundo tem a ver com a função, tem a ver com a comunicação. 00:23:52.08Sim.
Teresa Oliveira 00:23:52.58E já tive uma cliente extraordinária, uma diretora, que o objetivo dela era uma mulher muito apostada no desenvolvimento pessoal. 00:24:00.26Conheceu-me num workshop e depois convidou-me para ser coach dela. 00:24:03.20E o objetivo era apenas expandir todo o potencial dela enquanto líder.
José Maria Pimentel 00:24:07.02Portanto, era uma opção dela. 00:24:08.68Isso pode abarcar muita coisa, não é? 00:24:10.54Isso pode abarcar competências concretas, não é? 00:24:13.48Sim. 00:24:14.20Sei lá, comunicação, pensamento estratégico, pensamento crítico, sei lá. 00:24:19.22Também, também. 00:24:20.30E aí já estamos muito próximos da formação, não é? 00:24:23.38Aí onde é que acaba o coach e acaba o formador, não é?
Teresa Oliveira 00:24:25.88Primeiro faço uma referência a uma coisa que é muitíssimo importante para nós e que eu gosto muito de usar nos nossos processos e depois falo da questão da formação. 00:24:34.76Tipicamente, nós começamos os processos de coaching com a recolha de feedback. 00:24:38.42Uma recolha de feedback anónima e confidencial, portanto, nós fazemos... 00:24:42.26É muito variável o processo, mas o mais comum é fazer entrevistas telefónicas, ou por Teams, a pessoas selecionadas pelo nosso cliente, sejam pares, sejam reportes diretos. 00:24:53.26E nós elaboramos um relatório com os padrões daquilo que ouvimos sobre o valor que a pessoa mais acrescenta ao trabalho conjunto e o que é que estas pessoas que estão a ser ouvidas consideram que são boas oportunidades de mudança. 00:25:06.70E relativamente às lideranças ou mentores, o que nós fazemos tipicamente é uma reunião tripartida, ou também podemos recolher feedback através de uma entrevista, em que nós estamos com o nosso cliente e com a hierarquia, ou com algum mentor, e em que esta pessoa explicita uma vez mais onde é que acha que o nosso cliente acrescenta mais valor e o gostaria que fizesse diferente, mais, menos ou diferente. 00:25:31.56E, portanto, isto ajuda muito a balizar o processo de desenvolvimento da pessoa, porque ela está focada em mudanças concretas e em impactos específicos nas pessoas com as quais se relacionam. 00:25:45.30Relativamente à questão da formação. 00:25:49.68A formação, claro, também tem um objetivo de desenvolvimento e de crescimento, mas a formação é um processo mais sistemático em que nós partilhamos princípios ou conceitos. 00:26:01.00Por exemplo, se eu estou a fazer formação para várias pessoas, é da mesma forma para todos, tipicamente. 00:26:05.44Exato. 00:26:05.84E eu gosto de fazer workshops experienciais, hands-on, porque aprendi há mais de 30 anos que é isso que gera crescimento, mas no fundo não é à medida, não é profundo e o tipo de reflexão não é o mesmo.
José Maria Pimentel 00:26:18.02E eu imagino que parte do trabalho do coach possa ser, a certo ponto, aconselhar a pessoa a fazer uma formação numa teoria da área, não é?
Teresa Oliveira 00:26:23.94Eu aconselhar a fazer a formação nunca aconselhei, já aconselho muitas vezes terapia. 00:26:29.08Então, a nível da formação, às vezes o que eu faço é partilhar artigos ou livros, explicar na pessoa porque é que eu acho que é útil. 00:26:37.26A formação, ao longo destes anos todos, eu não tenho memória de que tenha sugerido.
José Maria Pimentel 00:26:40.72Eu digo isso nesse sentido, por exemplo, essa cliente que tu falavas, que dizia que queria desenvolver-se em toda a linha, digamos assim, não é? 00:26:46.60Então, ou seja, desenvolver o potencial dela, no fundo, em toda a linha, parte disso, poderia convidar a fazer formação em várias áreas, não é?
Teresa Oliveira 00:26:52.54Ah, sim, sim. 00:26:53.56Eu cruzei-me com ela num programa de formação, de liderança de equipas. 00:26:57.52Ah, ok, ok. 00:26:57.90Não, não terei sido clara. 00:26:59.10Cruzei-me com ela nesse contexto e ela era uma mulher muito apostada, e é, muito apostada no seu desenvolvimento e, portanto...
José Maria Pimentel 00:27:05.38Sim, e devia fazê-lo dessa forma. 00:27:07.52Eu acho que a maneira mais fácil de perceber o teu trabalho e o trabalho de um coach é perceber como é que a coisa funciona na prática, não é? 00:27:12.80Sim. 00:27:13.00Imagino, vamos imaginar que estamos... 00:27:14.36Aliás, vamos imaginar que eu sou o teu cliente, não é? 00:27:16.14Sim, está muito bem, está muito bem. 00:27:17.96E como é que a coisa funciona? 00:27:19.68Tu já sugeriste há bocadinho, que é mais com perguntas do que com respostas, não é? 00:27:22.56Sim. 00:27:22.78Ou seja, há aquela fase inicial de, no fundo, fazer uma pesquisa em relação àquela pessoa e à visão que os outros têm dela e dos pontos que têm a melhorar, sobretudo naquele contexto, que no fundo tem a ver com o encaixe da pessoa naquela organização, que até podem não ser pontos gerais, não é? 00:27:36.38Se calhar noutro sítio havia coisas que funcionavam bem, mas ali, de certa forma, precisavam de ser trabalhadas. 00:27:41.54Esse é o passo inicial e depois a própria dinâmica da sessão, pelo que eu entendo, é mais a tentar levar a pessoa ela própria a chegar às conclusões mais do que propriamente aconselhada diretamente, não é?
Teresa Oliveira 00:27:50.86Então, se calhar eu posso dividir a nossa conversa em duas dimensões. 00:27:54.76Quem imagina que eu sou contactada pela organização porque consideram que há um grupo ou há uma pessoa que gostariam de envolver em um programa de coaching. 00:28:05.18Uma das coisas que eu quero salvaguardar sempre é o que é que a pessoa sabe, de onde é que veio este pedido para assegurar que a minha cliente vai ser completamente responsável pelo programa e que há transparência em relação aos objetivos da empresa. 00:28:18.60Depois, tipicamente, o que eu faço com o cliente é uma ação exploratória em que o objetivo é conhecermos e é entender como é que a pessoa está a olhar para o processo e ela poder experimentar o que é que é isto do programa de coaching e envio-lhe previamente o contrato de coaching com os nossos papéis, com o código de ética, links para ir ao código de ética, para ir explorar o código de ética, vídeos para perceber o que é que é um processo de coaching e peço à pessoa para refletir depois dessa sessão exploratória, refletir se quer continuar o trabalho comigo ou não. 00:28:52.90Depois disso, nós temos um processo que decorre tipicamente três em três, quatro em quatro semanas, nós temos uma sessão de uma hora, uma hora e meia, estou a falar das coisas mais típicas, ok? 00:29:03.78E estes processos, tipicamente, têm um número de horas que são contratadas ou um número de sessões para um determinado período de tempo e, no início de cada sessão, independentemente de eu ter aferido com a pessoa quais são os objetivos de desenvolvimento que ela quer tratar na sessão exploratória, depois no contrato que eu lhe enviei, relativamente ao contrato eu acho que vale a pena explicitar dois momentos. 00:29:26.88Eu, antes da sessão exploratória, envio um contrato tipo para a pessoa entender quais são os nossos papéis, qual é que é o papel de sponsor, se existir, o que é que é o processo de coaching, links para entender melhor qual é que é este tipo de parceria e depois faço a sessão exploratória em que eu valido com a pessoa quais são os objetivos de desenvolvimento que ela quer alcançar e peço-lhe para ela refletir se quer avançar com o processo de coaching ou não, se lhe faz sentido, se há fita entre nós e se ela tem conforto com aquele tipo de diálogo e depois disso envio-lhe um contrato específico para ela em que estão os objetivos que ela elencou e então iniciamos o processo e tipicamente o que nós temos...
José Maria Pimentel 00:30:08.54Os objetivos que a pessoa traça têm a ver com o cruzamento entre esse feedback que foi obtido dos outros e o que a pessoa acha, se ela se identifica ou não com esse feedback e se calhar um ou outro objetivo teria sido ela própria a definir, mas que eventualmente não estivesse lá, não é? 00:30:22.02No fundo há conjugação pelo que eu percebi entre os dois.
Teresa Oliveira 00:30:24.34Sim, na minha experiência muitas vezes há outros aspectos que a pessoa quer trabalhar.
José Maria Pimentel 00:30:29.08Mas a pessoa tem de se reconhecer nesse feedback, não é? 00:30:30.92Sim. 00:30:31.68O feedback que os outros deram.
Teresa Oliveira 00:30:32.74Sim. 00:30:33.28Porque às vezes aquilo que as outras pessoas veem é como se fosse a ponta do iceberg e a pessoa associa isto a determinados comportamentos ou imagina coisas como eu quero aumentar a minha autoconfiança. 00:30:45.68Sim. 00:30:46.22Quero-me sentir mais segura num determinado contexto. 00:30:49.16Muitas vezes isto não surge no feedback que as outras pessoas estão a dar.
José Maria Pimentel 00:30:52.76Sim, porque a pessoa acha que nós temos defesas, não é? 00:30:55.16Toda pessoa pode não se sentir muito segura, mas para os outros... 00:30:57.22Sim. 00:30:57.74E também deve acontecer o contrário, não é? 00:30:58.98Deve haver, em muitos casos, feedback que surpreende a pessoa e deve haver casos em que o feedback identifica algo que está lá, mas não da maneira correta porque é visto de fora, não é? 00:31:08.08Ou seja, identifica um comportamento qualquer e a pessoa diz, ah, mas eu comporto-me assim por causa desta situação, mas quem está a ver de fora não percebe que é por isso, não é? 00:31:14.36Ou seja, deve haver, eu imagino que é essa fase. 00:31:16.34Desculpa, depois já vamos... 00:31:16.98Não, não, problema. 00:31:17.28Não, não, problema. 00:31:17.98Sim, sim. 00:31:18.30...da fase seguinte, mas essa fase que tu passaste rapidamente da definição de objetivos não deve ser fácil, não é? 00:31:23.52Porque a pessoa tem que fazer um trabalho de, no fundo, interpretar o que os outros disseram e perceber se concorda com o que foi dito e concordando como é que vai converter isso em objetivos, não é? 00:31:32.18Como é que vai modificar?
Teresa Oliveira 00:31:33.24Quando eu faço a recolha do feedback, eu estou sempre à procura de situações concretas, estou sempre à procura de padrões. 00:31:42.00Portanto, aquilo que me interessa são os padrões que são identificados por vários interlocutores. 00:31:47.14Dá-me um exemplo de um padrão desses. 00:31:48.72Por exemplo, pode ser o padrão do tempo que a pessoa demora a tomar uma decisão. 00:31:52.68Vamos imaginar que uma só pessoa diz, este meu par demora muito tempo a tomar uma decisão. 00:32:00.52Eu peço-lhe um exemplo e é a única pessoa que refere isso. 00:32:04.10O tema pode não ter a ver com o padrão do nosso cliente, reconhecido por várias pessoas, pode ter a ver com a pessoa que já dá feedback. 00:32:10.16É uma gosta de tomar decisões imediatamente, é super rápida a tomar decisão e quando se compara com o nosso cliente, acha que o nosso cliente é muito lento a tomar decisões. 00:32:19.38Exato. 00:32:19.96Portanto, aquilo de que eu vou atrás são de padrões e a pessoa escolhe como é que ela trabalha aqueles padrões e se lhe fazem sentido ou não, até porque nós temos uma capacidade limitada de mudança e, portanto, o cliente tipicamente escolhe por onde é que quer começar, o que é que é prioritário fazer em primeiro lugar.
José Maria Pimentel 00:32:38.04Mas na tua experiência as pessoas aceitam, ou seja, não tendem a contestar o feedback dos outros, não é?
Teresa Oliveira 00:32:42.80Eu encontro tudo da minha experiência. 00:32:46.18Depende muito do contexto em que o programa de coaching começa e de ser um coaching que está ancorado em alguma dificuldade da pessoa. 00:32:57.16Estou a pensar num programa que eu fiz em que o feedback é que desta pessoa que era hiper orientada a resultados e envolvia as pessoas pouco e fazia micro-gestão, etc, etc. 00:33:10.02E era uma pessoa com uma capacidade de trabalho extraordinária, com um desejo de entregar extraordinário e a pessoa ficou muito fragilizada. 00:33:18.32Foi um feedback recolhido pela empresa e ela recebeu esse relatório e ficou muito fragilizada. 00:33:23.68Não estava nem ela à espera. 00:33:24.92A identidade profissional dela era muito importante e tinha-se passado com ela aquilo que tu estavas a referir que era, ela vinha de uma empresa com uma cultura muito de chasing e orientação a resultados e de muita competição, etc, etc. 00:33:37.78e vai para uma empresa com uma cultura diferente. 00:33:40.96Portanto, aquilo que funcionava para ela no passado, de repente, já não funciona nesta empresa. 00:33:45.32E ela estava muito perplexa, estava confusa e estava a ser muito luroso para ela, porque ela tinha sido sempre uma excelente profissional e, de repente, recebe um relatório da empresa a dizer que ela não é ela.
José Maria Pimentel 00:33:56.24E a identidade dela, começava a dizer, estava muito presa a isso. 00:33:58.44Sim.
Teresa Oliveira 00:33:59.32E estou a lembrar-me que, neste caso, foi um bocadinho mais difícil aceitar e ela tinha, assim, as respostas um bocadinho defensivas. 00:34:05.78Mas foi um processo com muito sucesso. 00:34:07.36Sim. 00:34:07.80Com tanto sucesso que, mais tarde, a hierarquia dela... 00:34:10.42Eu estou a ser vaidosa. 00:34:11.50Não, não. 00:34:12.24Mas a hierarquia dela também precisou de um coach e escolheu-me. 00:34:15.50Portanto, para mim, é um dos sinais de sucesso. 00:34:16.80Sim, sim, exatamente.
José Maria Pimentel 00:34:17.80Sim. 00:34:17.92Sucesso.
Teresa Oliveira 00:34:18.70Portanto, foi muito bom trabalhar com ela. 00:34:20.44Foi muito bom. 00:34:21.18Deixa-me só... 00:34:22.02Eu estou preocupada com o tema da sequência. 00:34:25.76Do ponto de vista do processo, depois da pessoa ler o contrato que eu lhe mando com os objetivos dela, nós, então, começamos, validamos junto. 00:34:34.18Tipicamente, é a pessoa que valida junto da empresa que quer avançar com o processo de coaching. 00:34:39.38E começamos as sessões e, depois, tipicamente, nas sessões, eu começo sempre a sessão a perguntar à pessoa o que é que ela quer trabalhar naquele dia. 00:34:47.30Independentemente daquilo que está no contrato, o que está formalizado no contrato, porque, por razões várias, ela pode ter uma prioridade diferente daquilo que está no contrato. 00:34:58.26E, tipicamente, o que eu exploro é o que é que seria sucesso para ela, o que é que mudaria na vida dela se ela alcançasse aquilo. 00:35:05.24Portanto, há aqui um aspecto importante para mim de aferir bem, no início, o que é que a pessoa quer alcançar no curso da sessão, o que é que será sucesso. 00:35:13.58E, depois, é, essencialmente, colocar questões à pessoa e ir validando, à luz daquilo que ela disse inicialmente, que era a sua proposta, até que ponto é que a conversa está a ajudar para isso ou não, é sentido lado também. 00:35:25.42E, no final, o objetivo é que a pessoa implemente mudanças na sequência dessa conversa. 00:35:30.84Ainda que eu estou a hiper-simplificar aquilo que é uma conversa de coaching, porque varia muito em função da pessoa, do tema, do contexto, do estado emocional em que ela vem.
José Maria Pimentel 00:35:40.42Sim, sim. 00:35:40.42Imagina que, para usar um exemplo concreto, se tiveres o melhor, diz-me, mas lembrando do micromanagement que tu falaste há bocadinho, ou seja, aquelas pessoas que gerem tudo ao pormenor, se focam nos pormenores e têm dificuldade em delegar. 00:35:54.58Por acaso, não sei se dificuldade em delegação e micromanagement é exatamente a mesma coisa, mas tem ideia que tendem a andar a par, não é? 00:36:00.48Eu diria que é um contínuo. 00:36:01.82É um contínuo, não é? 00:36:01.82Exatamente.
Teresa Oliveira 00:36:02.86Eu diria, eu diria, eu diria, eu. 00:36:02.86Sim.
José Maria Pimentel 00:36:04.80E imagina que eu sou essa pessoa, não é? 00:36:06.66E o feedback dos outros tinha dado esse resultado, porque eu era uma pessoa que me metia demasiado e, no fundo, era demasiado controladora das pessoas que eu estava a gerir na minha equipa. 00:36:15.28Como é que decorria este processo, não é? 00:36:16.48Ou seja, tu perguntavas, no fundo, provavelmente eu tentar-me a justificar de alguma forma, não é? 00:36:20.76Tentar explicar porque eu imagino que o padrão seja esse, não é? 00:36:23.48As pessoas tentam explicar, eu sou assim porque é necessário, porque as pessoas não conseguem fazer sozinhas ou alguma coisa desse tipo, não é?
Teresa Oliveira 00:36:28.76Sim. 00:36:29.24É uma coisa muito comum dizerem, as pessoas dizerem que não delegam porque não têm equipa preparada para poderem fazer a delegação. 00:36:36.16Exato. 00:36:37.10Em relação ao micromanagement, eu já havia situações de pessoas que acreditavam que o valor que podiam acrescentar à equipe era esse. 00:36:45.74As pessoas muito boas do ponto de vista técnico, com uma capacidade de entrega extraordinária e que elas acreditavam que tinham sido promovidas porque iam, no fundo, replicar para as suas equipas.
José Maria Pimentel 00:36:58.20Fazer para a equipa todo o que faziam só para elas, só para a área deles. 00:37:00.74Mas isso pode ser um caso do princípio de Pitas, não é? 00:37:03.28Daquele princípio que tu ascendes até ao ponto de incompetência, não é? 00:37:07.02Ou seja, a pessoa, se calhar, era melhor na função anterior e não naquela, não é?
Teresa Oliveira 00:37:11.28E eu acredito que, como nós temos capacidade de mudar... 00:37:14.24Sim, pois. 00:37:15.46E muitas vezes o que acontece é que, ao longo do processo, depois nós vamos receber também feedback, que a própria pessoa recolhe da sua equipa, ou às vezes já me aconteceu recolher feedback mais tarde da equipa para aferir novamente, para aferir mudanças, e a pessoa aparentemente tinha chegado ao limiar da sua competência, mas ela, com o contexto adequado e com o desafio adequado, ela conseguiu mudar. 00:37:38.62Portanto, muitas vezes, aquilo que se passa são as crenças que as pessoas têm sobre qual é que é o seu papel, o que é que é uma boa liderança, qual é que é o valor que eu acrescento, o que é que me acontece se a minha equipa falhar, o que é que acontece se os objetivos não forem alcançados, e portanto, da minha experiência, tem muito a ver com as crenças que elas têm sobre o que é que acrescenta a valor e o que é que é a liderança.
José Maria Pimentel 00:37:58.94Interessante, ou seja, estás a dizer que as pessoas adotam um determinado perfil de liderança porque estão convencidas que isso é o mais correto, partindo de um pressuposto ou de outro qualquer e, no fundo, o teu trabalho é, de certa forma, deitar abaixo esses pressupostos errados e, a partir daí, as pessoas conseguem mudar.
Teresa Oliveira 00:38:13.04É ajudar a pessoa a questionar se os pressupostos e as crenças que ela tem ajudam ou não.
José Maria Pimentel 00:38:18.10Mas não achas que é uma coisa de personalidade também, não é? 00:38:19.98Há pessoas que são micromanagers por personalidade, há pessoas que são mais minuciosas, mais focadas no pormenor, não é? 00:38:25.94Por natureza, serão pessoas, provavelmente, mais confortáveis com esse tipo de função e, se calhar, com alguma dificuldade em ter uma função diferente. 00:38:32.82Eu vejo tudo. 00:38:34.02Mas tu vai ter experiência nisso, não é?
Teresa Oliveira 00:38:35.56Sim, sim, sim. 00:38:36.96Estava a tentar pensar em algum exemplo para integrar o que tu estás a partilhar. 00:38:40.62De facto, há pessoas que têm mais necessidade de controle do que outras. 00:38:43.90E, em alguns casos, de facto, há ali algumas coisas, eu já tive clientes, dois, em que eu sugeri que fossem para terapia para validar se tinham POC. 00:38:55.74Porque a necessidade de controle parecia ser tão elevada.
José Maria Pimentel 00:38:59.08POC é o quê? 00:38:59.08Desculpe. 00:38:59.90Perturbação obsessiva ou obsessiva, peço desculpa. 00:39:01.86Não, não, eu estava a pensar num T.
Teresa Oliveira 00:39:03.90E estas pessoas tinham uma grande dificuldade em dar autonomia e empoderar middle managers, por exemplo. 00:39:11.68Ou middle managers tinham muita dificuldade em empoderar os seus reportes. 00:39:15.82Às vezes, há pessoas que têm mais dificuldade a lidar com a ambiguidade e com o erro, etc, etc. 00:39:21.84E pode estar ancorado na educação e nas crenças. 00:39:24.72Mas há um contraponto que é o que é que é importante para a empresa. 00:39:27.76O que é que a empresa está à espera? 00:39:29.18O que é que as pessoas necessitam? 00:39:31.56Estou a lembrar-me de um caso, já bastante antigo, em que pessoas muito competentes tinham sido selecionadas para a organização, porque entregavam muito e sim bem, eram muito competentes. 00:39:42.08E tinha uma liderança que fazia micro-gestão. 00:39:45.12Portanto, estava a ser um desperdício de recursos e de foco e de eficácia e de efetividade para todos. 00:39:52.32Não sei se isto fez sentido.
José Maria Pimentel 00:39:53.50Fez, fez. 00:39:54.40Mas, portanto, quando tu... 00:39:55.78Eu estou aqui a tentar, sobretudo, perceber a dinâmica, como é que a coisa funciona. 00:39:58.24Quando tu tens uma sessão com a pessoa, no fundo, a tua tarefa é fazer... 00:40:01.86É por ser o que é importante para ela. 00:40:02.82Nós somos objetivos, já está definido. 00:40:04.64E depois é, no fundo, tentar, através de perguntas, que a pessoa, ela própria consiga resolver o problema. 00:40:11.10Mas isso é de si mesmo. 00:40:11.94Tu estás a fazer isso para ser muito simples, mas isso há de ser desafiante, porque a pessoa tem de concordar. 00:40:16.28Ao mesmo tempo, tu também estás numa posição em que, embora tenhas feito o trabalho de casa, não estás ao lado da pessoa diariamente e, portanto, é ela que conhece o seu trabalho. 00:40:23.14Portanto, ela é que tem de fazer esse caminho. 00:40:24.12Eu imagino que isso não seja fácil para a pessoa, até porque há alterações de comportamentos que, até por causa daquilo que tu dizias no início de implicar, a pessoa passar a fazer uma alteração para ter um papel que tem uma dose de incerteza grande, a pessoa pode não estar para aí virada. 00:40:36.68Porque este micromanagement eu consigo fazer, se calhar. 00:40:39.32Mas a outra versão é todo mundo em que eu, de repente, posso sentir que não sirve para nada, que estou a fazer uma função que deixa-te acrescentar valor. 00:40:45.54No fundo, parte da autoestima das pessoas tem muito a ver com acharem que acrescentam valor. 00:40:49.54Ou seja, como é que... 00:40:50.72Não sei se tiveres algum exemplo. 00:40:52.36Giro. 00:40:52.64É interessante, mas mesmo em termos abstratos, como é que geralmente este processo funciona? 00:40:55.62Porque não deve ser fácil.
Teresa Oliveira 00:40:56.70Para mim é fundamental assumir que eu não sou responsável pela resolução dos problemas da pessoa, portanto, e dos desafios dela. 00:41:03.08Ela é que é responsável. 00:41:04.28E isto está claro para ambos. 00:41:06.04Essencialmente, eu gosto da expressão thinking partner. 00:41:08.40Portanto, eu sou uma parceira de reflexão. 00:41:10.32Portanto, o meu objetivo é ajudar a pessoa a distanciar-se daquilo que é a sua realidade e ajudar a pessoa a olhar para o seu desafio sob vários ângulos. 00:41:20.38Basicamente, o que é que acontece? 00:41:21.52Quando nós estamos muito preocupados com um determinado tema, nós perdemos capacidade de refletir. 00:41:29.08Aliás, há investigação que mostra que é a situação de stress, nós perdemos consciente e inteligência. 00:41:33.80E como a pessoa está muito embranhada no seu tema e já pensou em três ou quatro soluções e já descartou porque acha que não funciona ou acha que não se aplica ou então está tão aflita que acha que não há nada a fazer. 00:41:45.72O objetivo é ajudar a pessoa a refletir sobre o que é que ela podia fazer diferente. 00:41:52.22Por exemplo, há uma coisa que eu faço muito nas minhas sessões que eu adoro que é quando chega a altura da pessoa procurar soluções, eu peço à pessoa para se levantar, vou para um canto da sala e começo a dizer, olha, então eu vou-lhe contar a história daquele cliente que ali estava, daquela cliente, e este é o desafio dela, aqui deste sítio o conselho é que dá. 00:42:11.76E depois mudamos para outro sítio, o que conselho é que dava a esta pessoa? 00:42:14.28Que conselho é que dava? 00:42:15.66Que conselho é que dava? 00:42:17.02Portanto, é a própria pessoa que se dá conselhos a ela própria, mas ela já teve oportunidade de clarificar quais são as dimensões do seu desafio, já teve oportunidade de refletir sobre o que é que fez no passado, porque é que nesta situação ainda não fez algo de diferente, que condições é que precisava-se reunir para agir e chega a altura em que ela própria é encontrar soluções. 00:42:39.22Também já me ocorreu, não há nada do nosso código de ética que limite isto, nós podemos dizer ao nosso cliente algo do género, eu estou a ver ainda uma outra opção, e explicamos qual é a opção e perguntamos à pessoa, não sei se isto serve, se faz sentido. 00:42:51.82Sim, exatamente. 00:42:52.76Portanto, o nosso papel não é dar sugestões, não é resolver o problema pela pessoa.
José Maria Pimentel 00:42:58.60Mas nada impede de lhes perguntar se há alguma solução que faz sentido ou não.
Teresa Oliveira 00:43:02.12Eu lembro-me de um querido cliente que eu tive, um CEO, que tinha assim uma relação um bocado abrasiva com a sua equipa, e a primeira vez que eu lhe perguntei então quais são as possibilidades que veio para lidar com esta situação, e ele responde, não me faço ideia, eu sou engenheiro.
José Maria Pimentel 00:43:17.26Sim, eu sou treinado para ter uma solução única.
Teresa Oliveira 00:43:20.48Um processo muito bom. 00:43:22.16Portanto, eu dei-lhe três ou quatro possibilidades, e ele lá, explorámos. 00:43:25.72Sim. 00:43:26.16Acho que lhe fazia um sentido.
José Maria Pimentel 00:43:27.24Mas é interessante, tu notas, na tua experiência, teres notado diferentes perfis de acordo com a formação da pessoa.
Teresa Oliveira 00:43:32.58Eu não gosto de fazer assim as simplificações abusivas, até porque acho que há risco de Nós intersignificarmos aquilo que eu sinto é a diferença de treino, no fundo é a literacia emocional, é a existência de literacia emocional ou não, e às vezes noto também a dificuldade em lidar com temas que são mais ambíguos, que às vezes as pessoas têm uma expectativa de, por favor, diga-me que se eu fizer A mais B, necessariamente vou ter C. 00:43:58.06Exato, exato. 00:43:59.22Mas vejo muito o que tem a ver com a literacia emocional e de...
José Maria Pimentel 00:44:03.64Então, diz lá quem é que tem mais e menos literacia emocional.
Teresa Oliveira 00:44:07.16Eu não diria que são profissões, eu diria que tem mais a ver com a pessoa. 00:44:12.50Eu encontrei imensos engenheiros com uma curiosidade sobre os comportamentos humanos é que sabiam imensas coisas. 00:44:18.06E para além disso tinha o plus, que eram, refletiam e agiam. 00:44:20.68Exato. 00:44:21.14Encontro de tudo.
José Maria Pimentel 00:44:22.50Mas qual é o padrão? 00:44:23.30Vai ter de haver algum padrão? 00:44:24.10É a personalidade da pessoa?
Teresa Oliveira 00:44:25.36Para mim há um aspecto muito significativo que é a cultura da empresa, que é até que ponto é que na organização se fala dos temas de desenvolvimento de pessoas, desenvolvimento das equipas, ou se pelo contrário é um tema que nunca surgiu. 00:44:38.44Portanto, se a pessoa está exposta a estas preocupações e sensibilidade, é muito mais fácil avançar. 00:44:44.22Por exemplo, se a pessoa já teve formação em liderança. 00:44:46.58Se a empresa faz periodicamente formação em liderança, ou liderança de equipas. 00:44:51.08Isto faz toda a diferença.
José Maria Pimentel 00:44:52.24A pessoa já, no fundo, já vem preparada para navegar o... sim, isso é interessante. 00:44:56.38E essa questão da literacia emocional é engraçada, por acaso. 00:44:58.96Lembro-me até de um dos artigos que tu me mandaste para preparar esta conversa, que falava da... a autora, talvez, falava de... ela chamava-lhe profile awareness. 00:45:05.68Sim, sim. 00:45:06.52No fundo, termos noção, seja de nós próprios, seja dos outros. 00:45:10.08E o que ela descreviu, eu achei interessante, porque ela descreviu que essa noção era, em muitos casos, muito rudimentar. 00:45:14.52Sim. 00:45:14.98Nas pessoas. 00:45:15.36E isso, por acaso, levou-me a pensar numa coisa. 00:45:16.90Eu não sei qual é a tua opinião sobre isso. 00:45:19.48Que é a popularidade que têm nas empresas aquelas ferramentas de propulsão de personalidade. 00:45:24.52Que, em certo sentido, parece contrariar isto. 00:45:26.50Porque mostra que as pessoas estão cientes da importância da personalidade e têm vontade de perceber. 00:45:31.98Mas, na prática, o que eu sinto é que, paradoxalmente, parece que as pessoas têm uma propensão enorme para pegar naquilo, não como uma janela para compreender as diferenças de personalidade, mas mais como uma ferramenta para nos pôr-se todos em caixinhas, que normalmente são poucas e são simplistas, porque são caixas, são tipos, e fica ali o assunto arrumado. 00:45:48.00E depois as pessoas acham que eu sou... muitas vezes têm cores. 00:45:50.96Até tem um lado meio infantilóide. 00:45:52.24Às vezes eu sou o verde, ou sou o longe gay. 00:45:54.08É por isso que te comportas assim. 00:45:57.06E, em certo ponto, isto tem um lado interessante, porque nós começamos a fazer sentido das outras pessoas, mas depois torna-se um bocado limitativo, porque, de repente, enfiámos-las numa caixa e a nós próprios também. 00:46:06.98Sim.
Teresa Oliveira 00:46:08.22Eu tenho uma visão um bocadinho ambivalente em relação a esse tipo de instrumentos. 00:46:13.80Ainda que, por exemplo, estou a recordar um processo que eu tive, em que foi muito útil eu usar este instrumento com o meu cliente. 00:46:20.78Posso sair daqui a pouco, mas, se calhar, digo-te já como é que eu olho para estes instrumentos. 00:46:25.36Quando nós nos categorizamos em função de uma determinada preferência, um estilo preferencial, aos meus olhos nós estamos a limitar todas as nossas capacidades de desenvolvimento. 00:46:36.56É a minha visão também. 00:46:37.88E também estamos a olhar para os outros dessa forma reducionista, que é, ah, tu és azul, portanto, tu és assim. 00:46:43.40Ou eu sou encarnada e, portanto, eu sou assim. 00:46:46.20E nós esquecemos todas as vezes em que já tivemos comportamentos que não se encaixam nessa preferência e todas as vezes em que os nossos pares tiveram comportamentos que não se encaixam naquela preferência. 00:46:59.40Portanto, cada vez que nós repetimos, eu sou assim, e depois nos colocamos, sei lá, o MBTI é o mais complexo, tem 16 estilos. 00:47:07.32Eu sou desta forma, ok, o que é que isto significa? 00:47:10.22Não podes mudar. 00:47:11.34Isto é a negação daquilo que é a capacidade humana de crescer e os objetivos do coaching. 00:47:16.22Depois, também sou um bocadinho ambivalente, porque, frequentemente, os estilos preferenciais não são neutros. 00:47:21.96Portanto, muitas vezes há cargas pejorativas fortes em relação a determinados estilos preferenciais. 00:47:28.22E aquilo que eu encontrei várias vezes ao longo da minha vida é que, como esses instrumentos resultam de um self-assessment, portanto, eu respondo sobre mim própria, se eu disser que sou muito atenta ao detalhe, muito estruturada e muito analítica, se for essa aí a autoimagem que eu tenho de mim, é isso que vai sair no relatório, provavelmente. 00:47:45.36Eu estou a hiper-simplificar também, porque há modelos mais completos do que isso, mais sofisticados. 00:47:51.22E, portanto, isto pode levar-me para um sítio onde eu acredito que sou aquilo que claramente não sou. 00:47:56.58E eu já encontrei alguns casos desses na minha vida. 00:47:59.84Às vezes, até em termos de workshops, em que as pessoas se classificam de determinada maneira e acreditam que têm aquele tipo de comportamento. 00:48:10.34Ainda que haja instrumentos mais sofisticados, por exemplo. 00:48:13.36Eu, recentemente, tive a oportunidade de um cliente, através de outra empresa, que estava a fazer um trabalho complementar. 00:48:20.32eles usaram um modelo que inclui também feedback e entrevistas e, portanto, assim, uma coisa muito mais complexa. 00:48:26.42Interessante. 00:48:26.88Portanto, o modelo, o relatório sobre as preferências comportamentais é muito mais complexo e tem feedback de outras pessoas. 00:48:34.80Como é que se chama? 00:48:35.12É o Hogan. 00:48:35.64Hogan. 00:48:36.02Hogan. 00:48:36.56Sim.
José Maria Pimentel 00:48:36.96Curioso. 00:48:37.70Eu, enfim, partirei grandemente da tua posição. 00:48:39.96Embora eu ache isso interessante, ou seja, eu lembro-me quando descobri ferramentas de personalidade, para mim foi uma aventura interessante de autoconhecimento e de heteroconhecimento, não é? 00:48:48.62De conhecimento dos outros. 00:48:49.78E, naquela altura, comecei com o MBTI e depois acabei por perceber que, na verdade, porque há aqui um paradoxo curioso, que é o modelo. 00:48:55.40Eu acho que já falei disto aqui num podcast, um modelo com mais validação na literatura, nesta área da psicologia, é o modelo dos, chamar-me de modelo dos cinco fatores, que aliás, o qual aliás fala aqui no livro, o Big Five, que não é nada usado nas organizações. 00:49:08.58Nas organizações nós apanhamos uma série de outras coisas, o MBTI, o DISC, 30 por uma linha, e o modelo dos cinco fatores quase nunca está lá, é curioso, não sei porquê, na verdade. 00:49:17.42Acho que tem problema de branding.
Teresa Oliveira 00:49:19.36Sim, é muito académico. 00:49:20.98É muito académico, não é? 00:49:21.78Mas, daquilo que eu sei, o modelo dos cinco fatores, o Big Five, era muito usado, houve um determinado período de tempo que era muito usado em seleção, e eu, recentemente, surgiria pessoas de um workshop que estavam a ter um problema de turnover muito grande, e estão a ter muita dificuldade em reter, e, portanto, as lideranças estão muito desgastadas, e eu até sugeri que os recursos humanos deles começassem a usar o Big Five para validar questões da conscienciosidade, e da altura à mudança, e da mobilidade, porque, de facto, eles estavam a ter um grande desgaste. 00:49:50.34Mas, da minha experiência, não é muito usado, não é?
José Maria Pimentel 00:49:52.28Pois é, esse caso, contas, é engraçado, porque eu nunca, na verdade, eu nunca apanhei. 00:49:55.90E, enfim, não querendo ir aqui num editor sobre a ferramenta da especialidade, o Big Five... 00:50:01.14Até porque eu não sou especialista nisso, portanto... 00:50:03.46Há uma coisa que o Big Five tem, que os outros não têm, que é, e que faz todo o sentido, que a média das pessoas, numa escala, e nessa escala, como é lógico, a distribuição das pessoas chega a uma distribuição normal, e que a maior parte de nós estamos no meio, e, portanto, o que é relevante são aqueles entre os cinco fatores em que nós estejamos perto do extremo, não é? 00:50:18.22Os outros são mais ou menos irrelevantes, porque nós estamos a meio. 00:50:20.64As outras ferramentas fazem o contrário, não é? 00:50:20.64Assumem que nós estamos ao num extremo ou no outro e põem-nos nas ditas caixinhas, não é? 00:50:26.22E eu acho que é aí que a coisa corre um bocado mal, que é, isso é, obviamente, uma simplificação, porque na maior parte dos traços de personalidade, chamemos-lhe assim, a maior parte de nós, por definição, não vai estar nem num extremo nem no outro. 00:50:36.62E, portanto, forçar a que nos coloquemos nessas caixinhas, depois é aí que entra esta simplificação e as pessoas, e esse efeito pernicioso que tu falavas.
Teresa Oliveira 00:50:44.60Ainda que, por exemplo, em muitos contextos de formação, eu já usei, até trago aqui o livro
José Maria Pimentel 00:50:50.24para o caso das pessoas quererem ler um. 00:50:53.36Então, mas mostra já.
Teresa Oliveira 00:50:54.04Este aqui é inspirado no DISC, eu acho que estes dois autores fizeram uma utilização muito feliz do DISC. 00:51:00.36E, por exemplo, já me aconteceu com equipas, a trabalhar com equipas ou em workshops, usar um modelo mais na lógica de qual é que é a minha preferência e como é que a minha preferência na maneira como eu comunico ou tomo decisões, este modelo está focado nisto, é preferências do ponto de vista de comunicação e tomar a decisão. 00:51:18.76Como é que a minha preferência pode explicar a maior facilidade ou dificuldade que eu tenho a interagir com os meus pares? 00:51:25.78E como é que nós conseguimos criar aqui uma ponte? 00:51:29.28Este modelo chama-se Bridge, portanto, a perspectiva de fazer a ponte para diferenças, na maneira como nós trabalhamos em conjunto, na maneira como nós comunicamos, na maneira como organizamos as reuniões, na maneira como nós colocamos os temas, na maneira como lidamos com a ambiguidade e na maneira como nós nos conseguimos complementar. 00:51:47.34E a sensação que eu tenho, muitas vezes, é que este tipo de modelo pode levar as pessoas fortalecerem a sua crença de que o seu estilo é que é bom. 00:51:56.90Exato, exato. 00:51:58.34Ou do que o seu estilo é mau, que ainda pior. 00:51:59.88Ou do que o seu estilo é mau, isso então é mais mau. 00:52:02.70Também já me aconteceu muitas vezes.
José Maria Pimentel 00:52:04.28O mau ou mau naquele contexto, não é? 00:52:06.06Ou seja, eu não sirvo deste papel.
Teresa Oliveira 00:52:08.14Já me aconteceu também a um cliente que trabalhava numa empresa muito desafiante. 00:52:13.84E ele tinha um estilo que não se encaixava no perfil desejável das primeiras linhas. 00:52:18.34E ele tinha muita dificuldade em aceitar que aquele era o estilo preferencial dele. 00:52:24.20Pedeu o feedback à mulher e ela deu-lhe o feedback e ele continuou a resistir. 00:52:29.74Mais tarde na empresa, ele estava a fazer também coaching de equipa. 00:52:33.52Os pares deram-lhe o feedback e foi uma grande dificuldade para ele aceitar que tinha aquele estilo, uma liderança extraordinária, um homem extraordinário. 00:52:41.76E eu recolhi feedback para ele de um apreço, de uma capacidade analítica fantástica e uma capacidade humana fantástica. 00:52:47.92Portanto, foi dos melhores relatórios de feedback que eu já recolhi até hoje. 00:52:52.64Mas é impressionante que na cultura da empresa, aquele estilo de relação e tomada de decisão e de comunicação aparentemente era tão desvalorizado que ele tinha muita dificuldade em aceitar que os outros à volta me reconheciam, e eu própria, me reconheciam com aquele estilo preferencial.
José Maria Pimentel 00:53:12.36Esse caso é incrível, não é? 00:53:13.20Ou seja, as pessoas reconheciam-no assim de uma maneira elogiosa, mas como ele achava que aquilo não encaixava na empresa, não queriam reconhecer aquele...
Teresa Oliveira 00:53:20.66Eu até recolhi feedback de antigas lideranças e, de facto, um homem extraordinário. 00:53:25.56É impressionante.
José Maria Pimentel 00:53:26.40O que é particularmente parvo porque, sobretudo hoje em dia, as organizações vivem da complementaridade, não é? 00:53:31.56Portanto, a ver... 00:53:32.78É normal que haja uma cultura de uma empresa, mas é bom que não sejam todos iguais.
Teresa Oliveira 00:53:36.42Sim, mas a diferença ameaça-nos.
José Maria Pimentel 00:53:38.54Exato. 00:53:38.94Sim, sim, claro.
Teresa Oliveira 00:53:39.42E ameaça porque põe em causa as nossas crenças, põe em causa a maneira como funcionamos e desgasta-nos do ponto de vista da adaptação. 00:53:47.20Por isso é que a nossa tendência é rodearmos das pessoas que pensam como nós, que são semelhantes a nós e isto verifica-se muito a nível da seleção de pessoas para a equipa. 00:53:56.50Encontro, muitas vezes, lideranças que têm equipas de pares. 00:54:00.32Pares do ponto de vista do funcionamento e da maneira como aborda os temas. 00:54:03.32Sim, sim, sim. 00:54:04.08Porque lidar com alguém é muito diferente de nós, desgasta-nos.
José Maria Pimentel 00:54:06.80Sim. 00:54:07.52E afeta a questão da comunicação, não é? 00:54:08.84Esse é um ponto para ti interessante ver esse livro, porque é muito difícil comunicar com pessoas que pensam de maneira diferente de nós, não é? 00:54:14.30Sobretudo se, na minha experiência, se tiverem uma perceção diferente, ou seja, não tanto a parte do julgamento, depois de formar a opinião e de decidir, mas sobretudo a perceção do mundo. 00:54:23.40Se a perceção do mundo for diferente e a maneira como nós processamos a informação que recolhemos do mundo, isso torna muito difícil as pessoas comunicarem, não é? 00:54:30.48Porque estão a partir de... 00:54:31.78Eles estão a ver o mesmo do ponto de vista objetivo, mas do ponto de vista subjetivo estão a ver coisas completamente diferentes.
Teresa Oliveira 00:54:37.00Sim. 00:54:37.68E confesso, por exemplo, já tomou a correr dois casos em que eu usei este modelo e que aos meus olhos foi muito útil. 00:54:44.36Ainda recentemente uma pessoa se queixava da dificuldade de comunicação com a liderança. 00:54:49.86E eu usei o modelo para ajudar a pessoa a refletir sobre onde é que ela estava e onde é que a sua liderança estava. 00:54:55.46E ela chegou à conclusão, não era-se grande surpresa, que ela estava num sítio muito diferente da liderança. 00:55:01.16Ah, tá. 00:55:01.80Liderança, o administrador, um homem completamente analítico, focado, quantitativo, e ela é uma pessoa de pessoas, muito da qualidade da relação, muito preocupada com os outros e orientada a resultados também, mas com pessoas. 00:55:13.84Portanto, ela tinha muita dificuldade em entender como é que alguns temas que ela lhe queria levar não eram aproveitados por ele. 00:55:19.62Portanto, quando nós começámos a falar sobre essa dificuldade, à luz das diferenças, ela ganhou maior distanciamento. 00:55:27.72Estou a lembrar-me de um caso de uma pessoa que quis fazer coaching e era uma startup e eram três sócios e esta pessoa era completamente diferente dos sócios e vinha com os objetivos muito claros para o processo de coaching, portanto uma coisa muito simples. 00:55:44.96E é de repente eu começo a sentir que nas sessões de coaching, quando eu lhe perguntava qual é que era o tema que a pessoa trazia e não, e começava-me a falar disto e daquilo e daquilo outro. 00:55:53.22E eu comecei a sentir que havia muita dificuldade em estabilizar o tema. 00:55:57.82E quando eu perguntava à pessoa o que é que seria o resultado esperado da ação, começavam a falar coisas muito diferentes. 00:56:04.26E então, aos meus olhos, foi muito interessante que um dia eu decidiu usar um modelo e convidar a pessoa a colocar-se a si e aos sócios. 00:56:12.48E de repente aquela pessoa compreendeu que aquilo que ela trazia para o coaching era o pedido das pessoas à sua volta sobre o que é que achavam que ele devia mudar, mas ele não queria mudar. 00:56:24.10Lá está. 00:56:25.76E portanto, ele pôde entender que o valor que ele acrescentava à organização, ainda por cima no trabalho que ele fazia, era muito diferente daquilo que os sócios traziam. 00:56:36.94E ele estava muito vulnerável também a acreditar que o valor dele não era suficiente e de repente quando ele percebeu que está para além do certo ou do errado, está para além de haver um estilo adequado de liderança de equipas e de olhar para o negócio e que dependia do tipo de desafios, ele ficou muitíssimo bem, tanto que terminámos o processo mais cedo. 00:56:56.10Foi libertador. 00:56:57.64Sim, ele dizia que já não fazia sentido continuar com o processo porque de repente ele percebeu que ele não queria mudar. 00:57:03.80Sim, sim, sim. 00:57:04.42E ele estava a trazer para o programa, para o processo de coaching, aquilo que ele achava que eram as expectativas dos outros. 00:57:11.28E eram as expectativas dos outros.
José Maria Pimentel 00:57:11.98Exato, e que ele provavelmente, com as quais ele provavelmente não se identificava, mas não era capaz de perceber exatamente porque é que não se identificava, não é? 00:57:18.26Sim, exatamente. 00:57:19.28Muitas vezes é isso que acontece, não é?
Teresa Oliveira 00:57:20.72Ele só sabia que eram outliers. 00:57:22.58Sim. 00:57:22.88Depois também uma visão mais desvalorizada daquele tipo de contributo, à luz da natureza da empresa e do tipo de indústria da empresa. 00:57:30.86E portanto, quando ele percebeu que não havia problema nenhum com ele e que eram formas diferentes de comunicar e se tomar decisões, ele ficou muitíssimo bem.
José Maria Pimentel 00:57:38.88Sim. 00:57:39.30E nesse caso, parece-me, e imagino que aconteça em muitos outros, e quer dizer, acho que é uma coisa que nos acontece muito na vida, que quando a pessoa, há uma situação desse género em que nós tomamos por verdadeiro o feedback qualquer que nos dão ou há que nos dizem que é o que deve ser, e nós em parte acreditamos naquilo, mas não acreditamos totalmente. 00:57:55.42Há um lado nosso que não se identifica completamente com aquilo, mas, e esta é que é a chave, não somos capazes de converter a nossa posição num raciocínio coerente, não é? 00:58:02.50E como não somos capazes de o fazer, nunca verdadeiramente vamos contra isso, não é? 00:58:05.84E dá-me a ideia que é o que aconteceu aí nesse caso, não é?
Teresa Oliveira 00:58:07.68Sim. 00:58:08.42Ainda que haja sempre esse risco, e quando tu falavas da simplificação, eu lembrei-me de uma história, que uma vez eu estava a falar com umas pessoas que começaram a falar de signos, e eu disse-lhes que tinha havido investigação, que tinha mostrado que não havia nenhuma associação entre comportamentos e signos, e que para além disso, os astrofísicos sabiam que a posição dos astros não eram aquelas que tinham estado na origem dos signos, pronto, eu não consigo falar muito sobre isso.
José Maria Pimentel 00:58:34.98Sim, mas em dois mil anos a coisa...
Teresa Oliveira 00:58:36.70Pois, mudou bastante, e as pessoas disseram-me, mas eu continuo a acreditar nos signos, porque lá estão estas caixinhas, para mim tem muito reduzir a ambiguidade, a relação com o outro, quem é que é o outro, como é que ele se comporta, o que é que eu posso esperar dele, o nosso cérebro está preparado para a simplificação, nós gostamos de histórias simples. 00:58:55.00São histórias, exatamente, sim, sim. 00:58:56.30Nós gostamos de histórias simples e de um mundo previsível, e de acreditar que rapidamente conseguimos encaixar as pessoas nas situações.
José Maria Pimentel 00:59:03.08O nosso cérebro está feito para histórias, completamente. 00:59:04.96Ou seja, está feito para desta poluição. 00:59:07.92É o próximo livro. 00:59:09.00Então vá, força.
Teresa Oliveira 00:59:10.14Mais outro. 00:59:11.06Quando tu me falaste de livros, gosto imenso deste livro, este livro foi escrito por uma coach, do Vaz Narazimá, que é o CEO da Novartis, e ela fala sobre... 00:59:21.06Os mind traps da liderança para um mundo complexo. 00:59:25.62E então, o que é que ela diz? 00:59:27.16Quais são as características do cérebro humano que limitam a nossa capacidade de nos adaptarmos a um mundo complexo e a mudança? 00:59:33.88Que é o desejo das histórias simples. 00:59:35.28É a primeira, José Maria. 00:59:37.12Depois, a nossa crença de que estamos certos porque sentimos que estamos certos. 00:59:42.16E há muita investigação que mostra porque a razão é que o cérebro humano acredita que está certo, independentemente do estar ou não. 00:59:47.74Depois, o desejo de acordo, que tem a ver também com a nossa sobrevivência. 00:59:51.60Exatamente. 00:59:52.40Se nós não estivéssemos em acordo, não sobrevivemos nas tribos. 00:59:55.48O desejo de controlo e o desejo de salvaguardar o nosso ego e de fugirmos ao erro. 01:00:01.08Há um livro fascinante, acho eu, que se chama On Being Wrong e que fala muito sobre essa... 01:00:06.68Que fala só sobre essa... 01:00:08.56A dificuldade humana de aceitar que nós falhamos em alguma coisa. 01:00:12.10Que é altamente ameaçador do ponto de vista da nossa sobrevivência.
José Maria Pimentel 01:00:15.04Exatamente, sim, sim. 01:00:15.78Este livro é muito giro que estou com... 01:00:17.58É fantástico, fantástico. 01:00:18.40Bem, o outro também, mas este aqui fiquei...
Teresa Oliveira 01:00:20.10Aliás, enquanto tu me falaste em livros, num livro eu pensei neste e depois decidi trazer este aqui também, podia ser útil.
José Maria Pimentel 01:00:28.28É engraçado isto, de facto, a nossa apetência por histórias, por simplificar, não é? 01:00:33.18Tudo que é complexo, e os signos têm claramente esse papel. 01:00:37.02Porque o mundo é complexo, significa também que nós podemos não ter um ponto de... 01:00:41.00Uma via de comunicação com os outros e as histórias, e os signos em particular, independentemente da sua validade factual. 01:00:47.00Na minha experiência tem um bocado esse lado. 01:00:48.38É o início de conversa, não é? 01:00:49.52Sim. 01:00:49.86É o início de conversa. 01:00:50.66Aquilo pode não estar certo, mas é o início de conversa. 01:00:52.50É quase... 01:00:53.10Começas por ali, depois aquilo pode não ser certo, mas é uma ponte para tu falares daquela pessoa, ou um aspecto daquela pessoa no qual os dois interlocutores concordam, e depois a partir daí conseguem discutir o resto, não é? 01:01:02.40Sim. 01:01:02.76É um bocado isso que acontece.
Teresa Oliveira 01:01:03.88E daquilo que eu li, e creio que está aqui neste livro, acho que é neste que está, as histórias foram muito importantes por o bonding, para a conexão que o nosso ano passado estabeleceu. 01:01:13.78Portanto, as histórias são fundamentais e fazem parte da nossa necessidade, e fazem parte também da simplificação da realidade. 01:01:20.32Já falaste disto aqui, com pessoas muito mais bem preparadas do que eu, a nossa necessidade rapidamente tirarmos um significado, pouca informação que nós temos no contexto. 01:01:29.44Decidi se é ameaçador ou não.
José Maria Pimentel 01:01:30.96Sim, sim. 01:01:31.68Eu não estava a falar disso, esse ponto é importante. 01:01:33.20As histórias têm esse lado grupal também, não é? 01:01:35.70Sim. 01:01:36.00Me parece ser muito bem o foco desse livro, não é? 01:01:37.80Sim, sim. 01:01:38.56E esse lado do grupo, e nas organizações, não é? 01:01:40.16Está muito presente a vários níveis, não é? 01:01:41.94Isto é um ponto para fazer uma pergunta, que eu peço desculpa já, porque eu sei que é uma pergunta muito geral, mas tenho muita curiosidade em fazer-te. 01:01:48.14O que tem a ver com isto? 01:01:49.04Nesta tua experiência de quase 20 anos de coaching, o que é que tu aprendeste sobre a natureza humana, não é? 01:01:54.08O que é que estes anos todos ensinaram a teresadores que a teresada há 20 anos não conhecia sobre a maneira como as pessoas funcionam, não é? 01:02:01.68Que no fundo, parte nós já falámos, não é? 01:02:03.26Isto será muito disso, não é? 01:02:04.20Mas o que é que mais te ensinou? 01:02:05.18Porque essa é uma experiência, eu tenho muita inveja de pessoas que trabalham nesta área, tal como tenho inveja de, eu sei que não é a mesma coisa, mas tenho inveja de ser psicoterapeutas, por exemplo. 01:02:13.10Não, não, não. 01:02:13.54Devemos falar isso. 01:02:14.00Ou terapeutas de casal, por exemplo. 01:02:15.28Sim, sim. 01:02:15.58Vamos dizer lá. 01:02:16.32No sentido de, é uma situação invejável para conhecer as pessoas e porque tu lidas com pessoas em situações, não tanto em situações emocionalmente, quer dizer, também emocionalmente difíceis, mas sobretudo, que envolvem os seus comportamentos, envolvês as suas angústias, a dificuldade que as pessoas têm em mudar, não é? 01:02:31.34Portanto, é uma perspectiva, quer dizer, que eu não tenho propriamente, não é? 01:02:34.04Porque não é essa a minha atividade. 01:02:36.02O que é que tu aprendeste ao longo destes anos?
Teresa Oliveira 01:02:37.72Olha, quando tu me falaste sobre isso, aquilo que vem à minha cabeça é, aquilo que eu acho que encontro de comum é que nós tentamos ao máximo preservar o nosso ego, preservar as nossas crenças, preservar as nossas escolhas do passado.
José Maria Pimentel 01:02:51.70Isso tem a ver com a nossa identidade também, não é?
Teresa Oliveira 01:02:53.30E que é isso que torna-me muito mais difícil nós mudarmos os comportamentos.
José Maria Pimentel 01:03:00.96Contribua para a continuidade e crescimento deste projeto no site 45urauspodcast.com. 01:03:06.24Selecione a opção Apoiar para ver como contribuir, diretamente ou através do Patreon, bem como os benefícios associados a cada modalidade.
Teresa Oliveira 01:03:16.56Por exemplo, eu encontrei ao longo da minha vida pessoas que tinham sido educadas em famílias que valorizavam muito o trabalho e o hardworking e temos de fazer o nosso melhor e temos de corresponder às expectativas dos outros. 01:03:31.20Recentemente, num outro contexto, cruzei-me com uma descendente de japoneses que foi educada no Canadá e agora vivia na Holanda. 01:03:38.96E ela estava a recuperar um burnout e o que ela dizia era que tinha sido educada, ela disse uma palavra, já não me lembro, uma palavra japonesa, tinha sido educada no pressuposto de que se as coisas corriam mal, ela tinha de se esforçar mais para fazer melhor. 01:03:53.60Portanto, significava que provavelmente era a responsabilidade dela e que não havia queixas e que as queixas e as frustrações eram guardadas para dentro. 01:04:02.44Portanto, isto conjugado com uma carga de trabalho brutal, para além destas crenças de que se as coisas não estão bem, sou eu que tenho de melhorar, é destrutivo.
José Maria Pimentel 01:04:12.36Sim, ela não tinha por onde fugir, no fundo, porque era tudo culpa delas. 01:04:15.42Não tinha por onde fugir.
Teresa Oliveira 01:04:16.84Depois, há pessoas que às vezes têm o burnout de empatia, que é, elas querem tanto ajudar todas as pessoas da organização e serem prestáveis e serem consideradas boas pessoas, que muitas vezes, para além do trabalho delas, estão a fazer o trabalho de várias pessoas na organização. 01:04:32.62Eu cruzei-me há uma série de anos atrás com um jovem que estava à beira de burnout, foi num workshop, e ele era uma pessoa muito boa a tratar números e a usar folhas de Excel e havia várias pessoas da empresa que lhe pediam ajuda. 01:04:46.86E ele dava ajuda a toda a gente, até a altura em que tem uma criança e ele começa a ter dificuldades a dormir à noite, claro. 01:04:54.32E ele estava completamente estourado. 01:04:55.86Mas o grande desafio dele também foi aceitar que ele não era má pessoa por mudar o comportamento que tinha em relação aos outros. 01:05:05.74Eu ensinei-lhe uma técnica muito simples. 01:05:07.36Neste caso, ele foi meu cliente de formação num workshop. 01:05:11.76Depois ele pediu uma ajuda no final e ficámos um bocadinho a falar. 01:05:14.98E depois eu marquei até uma sessão para o Bono com ele. 01:05:17.62E nessa sessão, eu ensinei-lhe uma técnica de dizer não que é o sim não sim. 01:05:21.64As melhores técnicas que há. 01:05:23.02O que é que explica lá? 01:05:24.72É uma técnica muito simples, é assim, é imenso. 01:05:27.18A técnica do sim não sim está relatada num livro que se chama When I Say No, I Feel Guilty. 01:05:32.72Quando eu digo não, eu sinto-me culpado. 01:05:34.58Num livro da minha idade, tantos anos de 60, muito antigo. 01:05:38.44E era um, já não me lembro qual era a especialidade dele. 01:05:40.68Era um senhor, não sei se psicoterapeuta, se psicólogo, que trabalhava com jovens de áreas desfavorecidas, que tinham muita dificuldade em dizer que não. 01:05:49.12Portanto, era fácil irem para grupos onde havia adição e comportamentos mais destrutivos. 01:05:55.06E então ele desenvolveu uma série de técnicas assertivas para eles conseguirem dizer não. 01:06:00.30E o sim não sim está nesse livro. 01:06:01.98Então o sim não sim é nós. 01:06:03.64Vamos imaginar que te convidam para ir para uma reunião e tu achas que não tem valor nenhum. 01:06:07.34Essa reunião. 01:06:08.28Mas especialmente na nossa cultura isto é muito difícil. 01:06:10.24Se fôssemos holandeses talvez fosse mais fácil. 01:06:13.12Na nossa cultura é difícil.
José Maria Pimentel 01:06:14.78Eu estava atento, agora estou ainda mais atento ao que vais dizer.
Teresa Oliveira 01:06:17.88Então imagina que o teu primeiro sim é tu dizeres, olha, obrigada pelo teu convite para a reunião. 01:06:23.46Obrigada por valorizares a minha presença. 01:06:26.10Depois o não é a tua limitação. 01:06:28.84Imagina que tu dizes, olha, eu tenho um deadline, o que não me permite participar nessa reunião. 01:06:34.54E o último sim é dares uma alternativa. 01:06:36.58Imagina que tu dizes algo do género, olha, que tal nós tomarmos um café mais, ou falarmos rapidamente para eu aferir o que é que tu pretendias da minha participação na reunião e te dar a informação. 01:06:46.32Portanto, até a vez tu estares duas horas e tal numa reunião, às vezes três, às vezes quatro, por mim já ouvi tudo. 01:06:52.96E aos teus olhos, uma reunião que tem muito pouco valor para ti, tu reconheces o pedido da pessoa e dás resposta à necessidade da pessoa, mas nos teus próprios termos. 01:07:02.14Quem? 01:07:02.88Eu dou-te a informação da que tu necessitas para a reunião, mas nos meus termos.
José Maria Pimentel 01:07:06.52E aí a pessoa também diminui a sensação de culpa, não é? 01:07:09.36Se a pessoa disse que não, mas deu ali uma alternativa para ajudar se for preciso.
Teresa Oliveira 01:07:13.08Ou então, muito raras vezes eu encontrei pessoas que diziam, por isso simplesmente, não, não posso. 01:07:17.78E aquilo degradava bastante a relação que elas estabeleciam com as pessoas à sua volta, por supar, dizer isso. 01:07:23.14Sim, sim. 01:07:23.90Até uma técnica muito efetiva. 01:07:25.44E no caso daquela pessoa, foi só ensinar-lhe daquele jovem, ensinei-lhe o sim, não o sim e ajudei-lhe um bocadinho a desconstruir a crença de que ele era uma má pessoa pelo facto de não dar ajuda, porque ele continuava a dar ajuda e era muito importante para a identidade dele dar ajuda, mas dava ajuda nos termos dele, não nos termos dos outros.
José Maria Pimentel 01:07:44.54E lá está a identidade, lá está a questão do grupo, outra vez, não é? 01:07:46.70Está, sim. 01:07:47.42E dele não querer ir contra as expectativas do grupo, do grupo, neste caso dos pais, dos colegas, não é? 01:07:52.48Em relação a ele, é um caso engraçado. 01:07:54.50Isto agora deixa-me perguntar-te uma coisa. 01:07:56.04O que é burnout? 01:07:57.12Porque eu sei que burnout não é, ao contrário do que muitas vezes especificamente, exaustão. 01:08:03.08É mais do que isso. 01:08:04.76Não é simplesmente estar muito cansado, mas não teria certeza de saber responder. 01:08:08.14E já encontrei definições, mas encontrei sempre algumas diferenças entre elas, porque não quero perder esta oportunidade.
Teresa Oliveira 01:08:12.92Mas eu infelizmente não sou a pessoa com preparação técnica para responder a isso. 01:08:15.78Então vou perguntar de outra forma. 01:08:17.06Eu já li a diferença entre burnout e depressão, que é uma coisa diferente.
José Maria Pimentel 01:08:20.80Mas desculpa, deixa-me perguntar-me. 01:08:21.70Vou perguntar alguma coisa. 01:08:22.76Na tua experiência, dos casos de burnout com que tu contactaste, era o quê? 01:08:27.10Ou seja, quais são os sintomas e quais são as causas? 01:08:30.32Sim.
Teresa Oliveira 01:08:31.60Então, aquilo que eu vi do ponto de vista de sintomas são pessoas que deixam de conseguir dormir. 01:08:37.38E olha, uma das coisas que elas mais dizem é, acordam no meio da noite, assustadas, porque esqueceram de fazer uma coisa qualquer. 01:08:45.12Ou com medo de perderem o controle. 01:08:47.90Começam a ter muita dificuldade de concentração, porque os recursos delas já estão de pau-pratos. 01:08:53.36Portanto, elas... 01:08:54.18Uma das características é que elas começam a fazer o trabalho simples, coisas que não acrescentam valor nenhum. 01:08:58.78Por exemplo, para saudistas, tudo usa limpo. 01:09:00.90Não acrescentam valor nenhum. 01:09:02.44Sério? 01:09:03.40E deixam de fazer trabalho que implica complexidade e concentração, porque o cérebro delas está a poupar energia. 01:09:09.88E é um grande cansaço. 01:09:12.30A capacidade de entrega delas diminui muito, portanto, tudo demora a fazer muito. 01:09:16.52Claro que é que quando nós estamos cansados, tudo demora a fazer mais tempo.
José Maria Pimentel 01:09:19.82E deve gerar um círculo vicioso, imagina. 01:09:21.48Porque tu estás sob stress porque tens muitas coisas que fazer. 01:09:24.60Mas depois que você começa a acordar da noite, dormes menos, ficas com menos capacidade cognitiva e, portanto, menos consegues fazer, não é? 01:09:29.68Então, deves gerar aí... 01:09:30.64E, portanto, pior vais dormir, não é? 01:09:32.34Sim. 01:09:32.78Deves gerar aí um círculo vicioso.
Teresa Oliveira 01:09:33.94Sim, foi o que eu li. 01:09:34.72Eu reforço que eu não sou a pessoa especialista para te responder a isso. 01:09:38.46A segunda parte da pergunta que é o que é que gera. 01:09:40.40Daquilo que eu já li é uma combinação de fatores internos e externos, como sempre. 01:09:44.60Exato. 01:09:45.32Que é as características da pessoa de grande conscienciosidade para fazer a ligação ao Big Five. 01:09:49.90Eu tenho de entregar as coisas muitíssimo bem, muita perfeição. 01:09:55.10E não posso não corresponder às expectativas dos outros. 01:09:59.44Não posso deixar ninguém para trás. 01:10:01.54E, ao mesmo tempo, um contexto organizacional ou da equipa que é altamente stressante. 01:10:08.46Uma equipa ou uma organização que desorganizam, hierarquias que desorganizam, também existem muitas. 01:10:13.66E uma grande carga de trabalho, situações de mudança. 01:10:17.14E, portanto, há uma altura em que as características internas com as características do contexto geram esse resultado explosivo.
José Maria Pimentel 01:10:25.84Isso é interessante porque eu lembro de ler um artigo que há uns tempos que fazia exatamente a distinção entre o burnout e o cansaço, exatamente por causa dessa questão da desorganização e da falta de controle. 01:10:34.50Ou seja, o que o artigo argumentava era que o burnout não é simplesmente que tu tens muito, muito, muito trabalho. 01:10:39.22Tem esse elemento de descontrolo, não é? 01:10:40.86De haver coisas que fogem ao teu controle. 01:10:42.16Tu não consegues controlar o teu ambiente, não é? 01:10:43.88Sim. 01:10:44.84E nas organizações é muito fácil isso acontecer porque depende dos outros, não é? 01:10:48.54E isso, sobretudo, se depender de outros que estão acima, é mais difícil ler. 01:10:51.60Sim, sem dúvida. 01:10:52.78Porque não o controlas, não é?
Teresa Oliveira 01:10:53.76Por isso é que é tão importante a capacidade de estabelecer limites. 01:10:56.56Exato, exato, exato. 01:10:57.80Aos vários níveis. 01:10:58.80Sim.
José Maria Pimentel 01:10:59.48E há outro desafio que é muito comum nas organizações, sobretudo em organizações, por exemplo, muito competitivas, que eu imagino que também já tenhas apanhado e que é muito destrutivo, digamos assim, ou pode ser muito destrutivo, que é o facto de, em organizações desse tipo que sejam muito competitivas, nós passamos uma parte, querendo o nosso tipo, a nós o dia todo, a ter de parecer algo. 01:11:15.30Ou seja, não podemos dar parte de faca, no fundo, não é? 01:11:17.38E isso é muito desgastante também, não é?
Teresa Oliveira 01:11:19.10Sim. 01:11:19.58Há algumas investigações giras a esse propósito e que falam, por exemplo, o Keegan fala muito sobre isso e outros autores, que é o tempo que nós investimos a gerir a nossa imagem e a gerir aquilo que pensam sobre nós. 01:11:32.90Que pena, agora está-me a faltar o nome do livro. 01:11:34.70Há um livro engraçado que fala de sobre...
José Maria Pimentel 01:11:36.88Não há problema, mandas-me o meu depois para a minha descrição. 01:11:38.50Está bem, eu mando-me o link.
Teresa Oliveira 01:11:39.62Fala sobre organizações que promoveram uma cultura de franqueza radical, radical candle, ainda que se tenha de ter cuidado em relação a isso, porque parece-se uma coisa muito interessante, mas pode ser muito destrutivo. 01:11:51.58Claro. 01:11:52.16O feedback sem filtro. 01:11:53.86E o objetivo exatamente é as pessoas deixarem de investir tanto tempo a gerirem a sua imagem e a ver mais transparência e mais...
José Maria Pimentel 01:12:03.46Porque é cansativo, entre outras coisas, é cansativo. 01:12:06.08A sensação que eu tenho é que, dito assim, é uma coisa muito geral, mas para lá de ser desconfortável nós termos de vestir uma capa, que é obviamente desconfortável, também é cansativo, ou seja, cansa-nos mais. 01:12:15.70E, portanto, também pode contribuir para essa situação de cansaço e, depois do burnout, situações semelhantes. 01:12:20.86Porque nós temos que passar o dia inteiro numa capa. 01:12:23.18Não quer dizer que não estejamos a fazer o que gostamos, não é? 01:12:24.86Mas temos de estar permanentemente em defesa, digamos assim.
Teresa Oliveira 01:12:28.02Sim, há um conceito muito interessante, já com alguns anos, que é o conceito de segurança psicológica, que fala exatamente sobre isso. 01:12:35.26As equipas que conseguem melhores resultados são equipas onde as pessoas não têm medo de se expor e de expor as suas dúvidas e de pedirem ajuda e de relatarem erros. 01:12:46.38E a equipa aprende com os erros. 01:12:48.16Portanto, é equipas onde nós estamos muito preocupados, e em contexto em que estamos muito preocupados, a gerir a nossa imagem, o que é que os outros vão pensar sobre mim, não só há mais desgaste do ponto de vista individual, mas há menos criatividade e há menos capacidade de inovação.
José Maria Pimentel 01:13:02.54Sim, é aquilo que tu dizias há bocado, mas ficamos mais burros, não é?
Teresa Oliveira 01:13:06.26Depois, em situação de stress, ficamos mais burros, exatamente. 01:13:08.80Ficamos mais burros. 01:13:09.86Perdemos capacidade crítica. 01:13:11.22Exatamente. 01:13:12.02Olha, aconteceu, eu recentemente estive a falar com uma senhora que estava a ter muita dificuldade a estabelecer limites, e dizia-me, oh Teresa, mas nós temos de ser empáticos e temos de ter compaixão em relação aos outros, o que nos dizem é que nós precisamos de ser empáticos. 01:13:27.18E ela estava a relatar uma história da vida privada que me parecia uma história de abuso de uma amiga e de abuso em relação a ela. 01:13:34.14E eu partilhei com ela os três níveis de empatia de um senhor que é professor de psicopatologia, que é o Barakone, um autor que é professor de psicopatologia, que diz que os três níveis de empatia é, o primeiro nível é entender como é que o outro funciona, como é que o outro olha para a realidade e que não tem nenhuma compaixão associada. 01:13:54.38Depois, o segundo nível de empatia é eu ter vivido a mesma situação que o outro viveu, e portanto já estive nos pés dele. 01:14:02.24E o terceiro nível de empatia é, eu sinto-me conduída em relação àquela pessoa, tenho compaixão e quero fazer alguma coisa para ajudar. 01:14:09.42E muitas vezes usa-se a empatia como é que nós temos de ter compaixão, sim, e é maravilhoso. 01:14:13.48A empatia é fundamental, não só na psicoterapia, mas também no coaching e na liderança, mas a empatia não significa compaixão e aceitação incondicional daquilo que os outros fazem. 01:14:23.18Pode incluir e entender qual é que é a realidade que o outro vive, como é que o outro olha para a realidade. 01:14:29.00Portanto, entender a realidade do ponto de vista dele e não projetando a compaixão que eu possa sentir.
José Maria Pimentel 01:14:34.74É engraçado, é muito engraçado tu falares disso, porque eu nestes workshops de pensamento crítico, essa altura no de argumentação, havia um exercício que eu fazia que era tentar perceber o ponto de vista de uma pessoa. 01:14:45.62E, aliás, eu até pegava no... 01:14:46.72Agora posso dizer isto, porque até... 01:14:47.92Hei de voltar a esse módulo, mas já dei muitas sessões, portanto não estou a fazer spoiling. 01:14:52.54Eu usava o exemplo, não sei se tu te lembras, do Disselblume, que era aquele Ministro das Finanças holandês, na altura da Troika, lembras de que fez aquelas declarações... 01:14:59.02Na Troika não, perdão, já foi depois. 01:15:00.44Já foi depois, já foi depois, sim. 01:15:01.90Foi em 2017, sabe-lhe? 01:15:02.88Que fez aquelas declarações em que... 01:15:05.42Aquilo apareceu como ele dizendo que os portugueses... 01:15:08.36Vingam em mulher. 01:15:08.98Estavam em ir e vingam em mulher. 01:15:10.22Portanto, e eu pegava naquilo para tentar desconstruir aquilo e não necessariamente dar-lhe razão, mas levar as pessoas a tentar perceber o que é que ele queria dizer com aquilo. 01:15:16.18Que, obviamente, é muito difícil, porque todos nós achámos aquilo escandaloso. 01:15:19.48E, a certa altura, alguém perguntava-me, isto é uma forma de empatia? 01:15:22.14E eu não soube bem responder, porque eu pensava, isto é uma espécie de empatia cognitiva. 01:15:25.96Mas agora não é possível. 01:15:26.48No fundo, é o primeiro nível disso que tu estás a dizer, que é perceber como é que a pessoa pensa. 01:15:30.56Sim. 01:15:30.78Não implica, provavelmente, uma empatia grande em relação às emoções ou em relação à história de vida da pessoa, mas perceber como é que a pessoa está a olhar para o mundo.
Teresa Oliveira 01:15:39.02No sítio onde ela está, com a informação a que ela tem acesso, na posição a que ela tem, ela olha para nós desta forma. 01:15:44.44Sim. 01:15:44.76Portanto, pode ser um exercício de empatia. 01:15:46.38E que não é nada fácil. 01:15:47.54Sim, não é nada fácil.
José Maria Pimentel 01:15:48.30Ou seja, ser um nível 1 não significa que seja necessariamente mais fácil. 01:15:51.86Muitas vezes é difícil.
Teresa Oliveira 01:15:52.86Às vezes, confrontamos-nos com realidades que são muito diferentes da nossa. 01:15:56.84Sim, sim. 01:15:57.22Eu estava a falar dos antissociais ou dos sociopatas. 01:16:00.84Recentemente, eu falava com uma psicoterapeuta que dizia, a propósito destas pessoas, é muito difícil entendê-los porque eles não têm nada daquilo que nos torna humanos. 01:16:09.18Portanto, é muito difícil para nós entender como é que essa pessoa funciona.
José Maria Pimentel 01:16:13.12Claro, porque este exercício passa sempre por tu conseguires-te pôr, pelo menos parcialmente nos pés da pessoa, não é? 01:16:19.20Sim. 01:16:19.62Portanto, daí ser empatia. 01:16:21.06E às vezes não dá mesmo para fazer isso, não é? 01:16:22.52Exatamente. 01:16:23.12Às vezes é bem-me difícil. 01:16:24.70Ao longo dos anos, os desafios que te foram pedindo, ou seja, os objetivos das pessoas e das organizações foram mudando, na tua experiência. 01:16:31.34Ou seja, o tipo de pedido que te faziam há 15, 20 anos é o mesmo que te fazem hoje? 01:16:35.18Quer dizer, são vários tipos de pedidos, não é? 01:16:37.06Mas houve mudanças ou os desafios mantêm-se?
Teresa Oliveira 01:16:39.96Nos últimos anos estou a notar bastantes mudanças, que é a questão da orientação a resultados e das lideranças pressionadoras. 01:16:49.04Continuam a existir e vão continuar a existir em muitos contextos. 01:16:52.24Considera-se que é a melhor forma de liderança. 01:16:54.72Mas aquilo que eu estou a ver é uma maior preocupação em preservar as equipas. 01:16:59.58Portanto, estou a notar uma preocupação das empresas em terem lideranças que são capazes de mobilizar as pessoas, envolver as pessoas, sem as pressionar em excesso. 01:17:11.58Eu acredito que será sempre por razões várias. 01:17:16.14Eu acredito que as organizações provavelmente começaram a ver diferenças nas equipas em que há este tipo de liderança e em que não há este tipo de liderança. 01:17:26.76Por exemplo, do ponto de vista de criatividade e do ponto de vista de retenção. 01:17:32.02Acredito nisso. 01:17:33.14Depois, está muito difundido do ponto de vista das organizações com as quais eu trabalho. 01:17:38.10É muito clara a vantagem de termos umas lideranças que ajudam as pessoas a dar o seu melhor. 01:17:43.58Claro, claramente. 01:17:44.46Há investigação.
José Maria Pimentel 01:17:45.40Ou seja, isso parece ótimo e eu concordo, não é? 01:17:48.22Sim. 01:17:48.48Mas o grande desafio dessas coisas é que elas não se dão por geração espontânea, não é? 01:17:52.22É preciso haver uma necessidade. 01:17:54.06Eu acho que há outra razão. 01:17:55.22Deixe.
Teresa Oliveira 01:17:55.94Para mim tem a ver com a dificuldade de retenção que as empresas estão a ter desde a pandemia. 01:18:01.30E não é só ao nível das pessoas mais jovens. 01:18:03.88Mesmo pessoas mais velhas que começaram a questionar o que é que era a sua vida, começaram a questionar o que é que era o trabalho, a sua relação com as organizações e, de repente, pessoas mais velhas, eu já ouvi casos de pessoas que, mesmo sem ter alternativa, elas deixam as organizações porque não se reconhecem nelas. 01:18:22.82Então, a nível das pessoas mais jovens, a rotação é elevadíssima. 01:18:25.72Pois, exato. 01:18:26.80E, portanto, o que eu estou a ver é, de facto, uma grande preocupação em preparar as lideranças para liderarem uma geração que tem uma perspectiva sobre o trabalho completamente diferente da tua geração ou da minha geração.
José Maria Pimentel 01:18:38.22Exato, exato. 01:18:38.90Eu falo com muitas pessoas que, às vezes, em tom elogioso, às vezes queixando-se, não falam disso. 01:18:44.92Porque a relação com o trabalho tem tido uma mudança grande. 01:18:48.44Sim, completamente. 01:18:49.96E, por exemplo, no meu caso, em termos de etágeno, há uma diferença assim de tão grande. 01:18:53.00Só que o problema é que a minha geração é a geração da crise, não é? 01:18:56.38A geração da crise da grande reação, portanto, de 2009, e depois da crise das dívidas soberanas. 01:19:00.42Portanto, apanhou com aquilo tudo, não é?
Teresa Oliveira 01:19:02.46A minha geração é dos workaholics que acreditavam que o trabalho iria trazer-lhes tudo a felicidade e que iriam ser recompensados e etc. 01:19:09.48Sim.
José Maria Pimentel 01:19:10.18Tenho um amigo que falava disso, ele é advogado, e dizia que na sociedade de advogados em que ele trabalhava, gostava de haver um confronto grande entre gerações e que as pessoas mais velhas e que estavam em posições de liderança não compreendiam como é que os miúdos não queriam ficar lá. 01:19:21.54Até tarde, não queriam subir o mais rapidamente possível. 01:19:23.92Para eles, aquilo era um absurdo total. 01:19:25.90Era quase que não conseguiu sequer o nível 1 de empatia que falávamos há bocado.
Teresa Oliveira 01:19:28.88É, exatamente, eu também ouvi já histórias dessas, que é, mas como é que eles não querem, eu mostro os meus carros e mostro as minhas férias, e como é que eles não querem isso? 01:19:36.84Exato. 01:19:37.62E eles querem experiências, e uma vez uma pessoa falava comigo sobre isso com perplexidade, mas eles querem experiências. 01:19:45.04E era muito difícil para ler entender, tem uma ligação muito diferente com o trabalho e com a sua vida.
José Maria Pimentel 01:19:49.80Sim, e é um desafio, não é? 01:19:51.02Quer dizer, o trabalho é o trabalho, porque está a um lado desse caminho que, se calhar, os mais velhos têm alguma razão, em que é um caminho que é preciso fazer, mas ao mesmo tempo é preciso adaptar-se ao mundo novo.
Teresa Oliveira 01:20:00.94Sim, exatamente, exatamente. 01:20:02.92Há um mundo novo em que as pessoas têm expectativas diferentes e que olham para o trabalho de forma diferente. 01:20:07.48Exato. 01:20:08.12E daí, até recentemente, eu ter sugerido o Big Five a essa empresa, tem a ver com isso, que se calhar vale a pena recuperar um instrumento que tem validação, porque não é indiferente as pessoas que nós escolhemos para a nossa organização. 01:20:21.00Eu cheguei a ter uma cliente a dizer-me que tinha tido um jovem, já duas vezes, jovens que estiveram lá num dia, em duas situações, outras situações uma semana, outras situações um mês, e portanto, do ponto de vista da integração e dos custos, do processo e do atraso, e do impacto que tem no resto da equipa, são bastante significativos.
José Maria Pimentel 01:20:42.24Entre outras coisas, é altamente ineficiente, não é? 01:20:44.12Sim, sem dúvida. 01:20:45.22E tu, já que voltaste a falar do Big Five, eu lembro-me de ouvir casos de empresas que, nesse caso não era normalmente com o Big Five, era com as outras ferramentas que falávamos há bocado, usavam-nas de maneira abusiva até ao ponto de usar como ferramenta de seleção. 01:20:58.66Então, por exemplo, dizer coisas do tipo, nós nesta empresa só queremos pessoas com este perfil e aquele, não é? 01:21:02.86Sim. 01:21:03.46Que é um absurdo total, não é? 01:21:04.54Não é um absurdo, até não acho que seja um absurdo, ter uma determinada preferência, não é? 01:21:08.82Mas só querer aquele perfil é matar os benefícios da diversidade.
Teresa Oliveira 01:21:13.10Sim, e aos meus olhos é arriscado acreditar que a resposta a um instrumento...
José Maria Pimentel 01:21:17.84Pois, exatamente, sim, sim. 01:21:18.94Para não falar disso.
Teresa Oliveira 01:21:19.44É suficiente. 01:21:20.40E, de facto, tudo aquilo que eu fui lendo sobre as equipas high-performing, que eu tenho estudado, é que, perante desafios complexos, aquilo que acrescenta a valor é a diversidade, não é a homogeneidade. 01:21:32.38E, portanto, quando se cria essa crença de que nós queremos todos pessoas deste estilo, ou isso se justifica pela natureza do trabalho que deve ser realizado, e um determinado tipo de pensamento e de forma de ação é o mais vantajoso, ou então vejo aí riscos da empresa ter muita dificuldade de entender o que é que se está a passar. 01:21:50.20Olha, por exemplo, a questão da empatia, que é... 01:21:52.30Se eu não tenho pessoas que sejam capazes de entender a diversidade que está à minha volta, eu corro o risco de ter muita dificuldade em tomar decisões ajustadas. 01:21:59.96Sim, exatamente. 01:22:00.80E ficar zangado com o mundo que existe atualmente.
José Maria Pimentel 01:22:03.22Exato, exatamente. 01:22:04.90E tiveste, alguma vez, casos também... 01:22:07.76Uma coisa que me parece recorrente, que é quando a administração, por exemplo, quer mudar determinado aspecto na cultura da empresa, e eu imagino que há alguns casos em que outros possam ser contratados para isso, para, no fundo, levar as pessoas a mudar o seu comportamento, mas depois, muitas vezes, falta o sinal vindo de cima. 01:22:22.46Ou seja, há uma tentativa no papel de mudar o comportamento, por exemplo, criar uma cultura, vamos supor, de maior abertura ou maior tolerância ao erro, e contrata se alguém para tentar promover essa alteração nas pessoas, mas depois, de cima, continuam a vir os mesmos sinais.
Teresa Oliveira 01:22:35.82Sim. 01:22:36.80Há uma visão que me faz sentido, mas que aos meus olhos tem um impacto limitado, que é a mudança pode ser bottom-up. 01:22:45.06Mas para a mudança ser bottom-up, nós precisamos ter características muito especiais a nível do mundo. 01:22:49.94Portanto, a minha experiência, por exemplo, a nível de coaching de equipas, com as equipas de bordo com as quais eu já trabalhei, é fundamental todas as pessoas estarem mesmo envolvidas e disponíveis para ser vulneráveis e para receberem feedback e para trocarem feedback com os outros e co-criarem soluções. 01:23:06.66E, a nível de equipas intermédios, digamos assim, direcção e middle managers, a cultura da organização faz muita diferença. 01:23:14.10E, portanto, tem de ser uma cultura onde, efetivamente, se acolha que as pessoas podem discordar, enquanto é mais isto em multinacionais. 01:23:23.52Portanto, com pouca distância ao poder, ao contrário daquilo que é a nossa cultura, em que aceitam que, claramente, as pessoas podem discordar e ter uma visão diferente da liderança e as lideranças não se sentirem ameaçadas por isso.
José Maria Pimentel 01:23:37.14Porque a mudança, tu estavas a tocar num ponto importante, que a mudança mais eficaz vem de cima. 01:23:41.08É difícil a mudança vir de baixo. 01:23:42.68Nós, por acaso, ainda há cinco minutos, estávamos a falar do exemplo de uma mudança que veio de baixo. 01:23:47.06Mas é aquela mudança cultural, tanto com o efeito da pandemia como com o efeito das novas gerações. 01:23:51.56Mas é uma mudança que tem causas exógenas que tu não controlas. 01:23:54.50Sim. 01:23:54.90Portanto, a única mudança que tu controlas é uma mudança que tem de partir de cima. 01:23:58.72Não quer dizer que seja só feita de cima. 01:23:59.80Sim, pois. 01:23:59.96Tem de partir de cima.
Teresa Oliveira 01:24:00.94Para mim é sistémica, que é, mesmo que possa haver alguma mudança de baixo, bottom-up, e há organizações que desafiam as pessoas para isso, mas se as condições no topo não são favoráveis aos meus olhos, da minha experiência, mas é só a minha visão, não quer dizer que seja a única, aos meus olhos são mudanças com um impacto muito limitado. 01:24:20.26Porque, de outro exemplo simples, eu cruzei-me com isto várias vezes ao longo da minha vida. 01:24:24.64Pessoas que ouvem dizer que a expectativa é que sejam proativas a todos os níveis e que deem sugestões, etc, etc, e pessoas que fazem propostas às lideranças e que sentem que as propostas não são nada bem acolhidas, que fazem isto duas ou três vezes e deixam de fazer. 01:24:41.54Claro. 01:24:42.10Nós podemos questionar se a proposta está a ser feita da melhor maneira possível, mas o que é facto é que elas sentem que há uma incongruência entre aquilo que a organização diz, que é deem as vossas sugestões, desafiem, e aquilo que é o que é o que é aquilo que a organização é capaz de acolher dessas sugestões.
José Maria Pimentel 01:24:58.74Exato, claro, isso é que é a dificuldade. 01:25:01.24Para fechar, deixa-me voltar ao ponto que nós deixámos para aí há uma hora. 01:25:05.06Uma hora que tínhamos estado a desenvolver, que é o trabalho que é feito pelo coach, no fundo, levar a pessoa a estabelecer objetivos, a perceber o que quer mudar e como vai mudar. 01:25:12.70Mas falta-nos aqui ainda uma diversão importante, que é entre esse passo e a pessoa de facto mudar, vão uma série de mini-passos e, sobretudo, passatempo. 01:25:20.06Como é que isso se processa depois? 01:25:21.34Porque eu imagino que haja também um desafio grande, a seguir a isso, que a pessoa conseguir depois já ter percebido que tem de mudar, que tem de ser menos micromanager, menos conflituoso, ter menos dificuldade em dizer que não aos pedidos que lhe são feitos, andar menos a ajudar os outros. 01:25:35.38Daí até a pessoa de facto mudar, na verdade vai até, em certo sentido, o passo mais difícil. 01:25:39.62Qual é o trabalho do coach aí?
Teresa Oliveira 01:25:41.02Os processos de coaching, tipicamente, são longos, duram seis, oito meses, sim. 01:25:45.62Exatamente, porque mudança é um processo que não é imediato, isto é uma verdade lá para a lista, de como a mudança põe em causa ou implica mudar a maneira como se olha para si e para os outros, mudar os hábitos, a maneira como nós estruturamos o trabalho. 01:26:01.52O objetivo é, ao longo daquele período de tempo, a pessoa fazer várias experiências e a pessoa, por exemplo, experimentar, comunicar com as pessoas de outra forma. 01:26:11.02experimentar, estruturar as reuniões de outra forma, estruturar reuniões de feedback de outra maneira, a pessoa chegar à conclusão de que, se calhar, as responsabilidades individuais dos membros da equipa não estão claramente definidas e a receita ir sobre isso e, portanto, é um processo iterativo, não é um processo linear.
José Maria Pimentel 01:26:28.78Exato, era aí que eu estava a tentar chegar. 01:26:31.14Sim, é um processo iterativo. 01:26:32.48Como é que a coisa funciona? 01:26:33.28Ou seja, no fim de cada reunião tens uma espécie de trabalho de casa que a pessoa vai fazer, vai experimentar, mudar, vai ver o que acontece e depois voltam a falar?
Teresa Oliveira 01:26:40.90As sessões de coaching são orientadas para isso, para a pessoa fazer mudanças concretas. 01:26:45.80Já me aconteceu, numa ou noutra situação, a pessoa dizer, eu ainda não me sinto preparado, tenho que pensar mais sobre o tema. 01:26:51.20Interessante. 01:26:52.00E isso significa que há ali uma coisa mais funda que tem de ser trabalhada. 01:26:56.42Mas, tipicamente, o objetivo é que a pessoa, no final da sessão, se proponha a fazer quais que é mudanças, na maneira como se relaciona com os outros, como organiza o trabalho, como se gera a si própria e, portanto, o objetivo é que haja uma mudança concreta. 01:27:11.62Portanto, o objetivo não é só falar sobre.
José Maria Pimentel 01:27:14.34Claro, pois. 01:27:14.94E que haja ações. 01:27:15.64Aí é que está a parte mais difícil, no fundo. 01:27:17.24E aí também imagino que haja muitos dificuldades. 01:27:18.92A pessoa comprometer-se a fazer qualquer coisa, mas depois não conseguir forçar-se a fazê-lo, sobretudo quando implica-me uma mudança grande.
Teresa Oliveira 01:27:25.98Se é forçado a fazer, não vai acontecer.
José Maria Pimentel 01:27:28.12Sim, o que eu quero dizer é convocar as forças para conseguir. 01:27:31.36Sim, sim.
Teresa Oliveira 01:27:32.32O que eu diria é, grande parte da sessão de coaching está ancorada em entender quais são as condições que precisam de ser reunidas para que a pessoa consiga fazer a mudança. 01:27:43.30Imagina o que é que ela já tentou fazer e que resultados é que observou e o que é que a impediu de fazer, que condições é que ela precisava de reunir. 01:27:51.60E estou internamente e externamente. 01:27:54.58E, portanto, o objetivo da maior parte da sessão de coaching é ajudar a pessoa a refletir sobre quais são as condições que eu necessito de reunir para fazer a mudança. 01:28:03.86E, às vezes, acontece muito uma coisa que é a pessoa no início da sessão, ou mesmo nos processos, pede A e ao longo do trabalho, ou ao longo da sessão, ao longo do processo, ela chega à conclusão de que os seus objetivos mudaram. 01:28:19.14E isto acontece porque ela ganha um nível de awareness superior sobre qual é que é o desafio. 01:28:23.72E, portanto, aquilo que ela quer mudar, afinal, não é um tema, afinal, é um outro tema.
José Maria Pimentel 01:28:28.88Engraçado isso. 01:28:29.64Os seus próprios objetivos também não ficam definidos na pedra logo no início.
Teresa Oliveira 01:28:33.06Sim, porque, claro que nós temos orientações globais, nós partimos de, não há orientações globais, nós partimos de expectativas e do que é que será sucesso. 01:28:43.14Mas, às vezes, a pessoa chega à conclusão de que o que é que é sucesso para aquela sessão é uma coisa ligeiramente diferente daquilo que ela tinha anunciado no início. 01:28:51.62Porque ela começa a refletir sobre o que é que ela gostava de mudar e o que é que ela gostava de mudar na sua vida e chega à conclusão que fez uma definição do problema que é insuficiente ou incompleta.
José Maria Pimentel 01:29:02.44Exato. 01:29:02.78Provavelmente vai ficar, a nova definição vai ser mais ambiciosa até, não é? 01:29:05.68Sim. 01:29:06.00E há casos, é uma das coisas que nós tínhamos prometido falar e ainda não falámos, há casos em que no teu trabalho tu acabas por perceber que a barreira que existe para a pessoa alterar o seu comportamento não tem a ver com este lado comportamental, mas tem a ver com questões mais do foro emocional, do foro de saúde mental, em que entra uma função, que de facto é bastante diferente que é a função do, como dizias há bocadinho, dos psicoterapeutas, não é? 01:29:29.30Sim. 01:29:29.52Onde é que está a fronteira? 01:29:30.98Dito assim na teoria, acho que é fácil de entender, mas na prática onde é que está a fronteira entre o coach e o psicoterapeuta, ou dizendo de outra forma, onde é que tu deixas de ir, não é? 01:29:39.50Até onde é que há um momento em que tu dizes, não, não, esta pessoa tem de ser vista por um psicoterapeuta, porque isto não é um problema meramente comportamental ou organizacional, isto é um problema de saúde mental.
Teresa Oliveira 01:29:47.76Sim. 01:29:48.36Eu já encaminhei muitas pessoas para a psicoterapia e nós na ICF temos um livro branco que nos diz quais são as guidelines. 01:29:55.02Sim, temos. 01:29:55.96Depois posso partilhar contigo. 01:29:57.30Mas do ponto de vista da minha experiência, pessoas que eu encaminhei para a psicoterapia, por exemplo, uma pessoa que eu intuía que tinha transtorno não possível compulsivo. 01:30:07.84Exato. 01:30:08.88O que é que estava a passar? 01:30:10.20Eu estava a tentar definir com a pessoa o que é que ela queria mudar e eu sentia que de vez em quando era difícil ela focalizar-se. 01:30:17.94Depois nos focalizámos, eu achei, ok, temos aqui um objetivo que é Godinav para avançar e conforme eu ia desafiando a pessoa para mudanças que ela queria fazer, ela levantava dificuldades, dificuldades, dificuldades e de repente ela começa-me a falar do investimento de tempo que ela fazia em cada reunião, em cada interação com a hierarquia, em cada interação com um par e aquilo pareceu um investimento claramente desmesurado. 01:30:42.26Já é além do cuidado de adaptação ao outro. 01:30:45.78E depois eu fiz algumas perguntas em termos de rituais, aquela questão da verificação se o ferro está desligado ou não, mas não, assim, uma coisa já mais complicada e ele referiu-me que tinha alguns rituais. 01:30:58.86E, portanto, eu encaminhei para uma terapeuta em quem confio muito que trabalha com pessoas com esse transtorno. 01:31:04.06Por exemplo, lembro-me de uma senhora que estava a falar sobre dificuldades na relação com a chefia e com a sua própria equipa. 01:31:12.52E, recorrentemente, vinha à baila a relação dela com o pai e com o irmão. 01:31:16.52E, consovante, ok, uma vez está ok. 01:31:19.08E, consovante, a conversa ia progredindo, vinha sempre uma zanga imensa em relação ao pai e ao irmão, e ao pai e ao irmão, e não me reconhecem, e as pessoas da minha equipa, tal como o meu pai e o meu irmão. 01:31:29.72E eu senti que a zanga que ela tinha, a ferida emocional, era tão profunda, e ela estava a sofrer tanto do ponto de vista psicológico, que não era o momento. 01:31:39.94Portanto, era necessário ela ir reparar, vou-lhe chamar assim, era reparar aquela dor. 01:31:44.74Exato. 01:31:45.54Porque era escusado, tentar aos meus olhos, era escusado, pelo menos com a minha capacidade e com as minhas competências, eu não achava que não era a melhor pessoa para ajudar, porque ela estava, sistematicamente, a voltar ao tema da dor sobre o pai e o irmão e a maneira como elas a tratavam.
José Maria Pimentel 01:31:59.94Sim, era como se houvesse, se a base não está ok, não é só um problema na base, é difícil depois de tu trabalhares no que está por cima disso. 01:32:07.14Porque supõe que a base esteja minimamente bem.
Teresa Oliveira 01:32:09.06Sim. 01:32:09.06Olha, um exemplo recente, uma pessoa com a qual eu estava a trabalhar e ela queria estabelecer limites à equipa, e quando nós estávamos a discutir a maneira como ela podia estabelecer limites à equipa, ela começa a dizer-me que se sentia imensamente culpada e que às vezes estabelecia limites e dizia que não responde e depois ia atrás das pessoas e eu comecei a ouvir coisas muito profundas do ponto de vista da culpa e uma situação em que ela assumia que era responsável pela, estamos só a correr uma palavra com uma nova simpática, quase o babysitting da equipa, mas de facto era como se ela fosse responsável por tomar conta de pessoas ainda por cima mais velhas do que ela e aquela parte da culpa que eu estabeleço limites e aquilo que eu ouvia não parecia nada de estranho. 01:32:54.24E eu falei-lhe da terapia e ela por acaso já estava em terapia.
José Maria Pimentel 01:32:56.94Já estava. 01:32:57.70Já. 01:32:58.26Isto toca numa questão importante, que é, nós todos somos pessoas, não é? 01:33:01.62Isto é uma dessas platitudes, não é? 01:33:02.94Óbvio, não é? 01:33:03.46Mas significa que nós no nosso trabalho continuamos a ser pessoas a mesma, não é? 01:33:07.64E embora o coaching teoria trabalhe só sobre o lado profissional, é impossível que as duas coisas não se toquem, não é? 01:33:13.64Estou a imaginar, voltando ao nosso exercício inicial, não é? 01:33:16.72Estou a estar numa sessão de coaching contigo, não é? 01:33:18.52Eu posso estar a falar dos meus desafios a nível profissional, mas inevitavelmente está aqui a minha pessoa. 01:33:22.94Está aqui a minha pessoa com os meus medos, não é? 01:33:24.62Com as minhas frustrações, com as minhas emoções, não é? 01:33:26.88E isso é um desafio difícil para quem está deste lado também, não é?
Teresa Oliveira 01:33:29.22Porque a pessoa está a expor também, não é?
José Maria Pimentel 01:33:32.14Ou seja, embora teoricamente estejamos a falar apenas do lado profissional, não é? 01:33:35.72A pessoa não deixa de se estar a expor e de se estar a expor. 01:33:38.34Os comportamentos traduzem a nossa personalidade, por sua vez traduzem as nossas emoções, não é? 01:33:42.78As nossas fragilidades, não é? 01:33:43.80E isso, imagino que seja difícil e imagino, se calhar não, mas imagino que alguns casos também geram, da parte de algumas pessoas, uma certa defesa, não é? 01:33:52.28De não... 01:33:52.88Está aqui a Teresa que quer me ajudar na parte profissional, mas ela estava aqui a fazer uma pergunta que, se calhar, não quer responder, ou pelo menos não quer responder com verdade, porque isso implicaria ir para um terreno onde não me está a precisar ir, não é?
Teresa Oliveira 01:34:01.96Sim. 01:34:02.58Interessante, tu estás a dizer, porque isto liga, quando tu me fizeste a pergunta sobre o que é que eu tinha aprendido sobre as pessoas, de facto, quando as pessoas não estiveram habituadas a processos de desenvolvimento, ou nunca fizeram coaching, ou não ouviram falar sobre isso, muitas vezes elas têm medo de um potencial julgamento. 01:34:18.80Isso eu noto, e sinto, uma mudança ao longo das sessões é que elas vão ficando cada vez mais valoráveis e mais capazes de partilhar. 01:34:26.94Normal, na primeira, a segunda sessão ainda estão a... 01:34:29.32Não estão a pensar, sim, sim. 01:34:30.60Quem é que é esta senhora? 01:34:32.04Exato. 01:34:33.00E acima de tudo, até que ponto é que ela me vai julgar e vai achar que eu não sou suficientemente capaz? 01:34:38.04É a história que eu crio sobre o que é que se passa. 01:34:39.72Exato, exato. 01:34:40.22Na cabeça de algumas pessoas, porque tipicamente, então, quando é em contexto corporativo, o coaching, na maior parte dos casos, que é financiado é para pessoas que vão continuar a trabalhar na organização, nas quais a organização acredita, e portanto, tipicamente são bons profissionais, e o objetivo é que estes bons profissionais continuem lá.
José Maria Pimentel 01:35:02.58E depois há aquela questão que nós falávamos há bocadinho, que é no contexto profissional, a pessoa está habituada precisamente a ter que transmitir uma imagem de confiança, de confiabilidade, de ser uma pessoa com certeza daquilo que diz, quer dizer, confiável, e portanto, de repente ter que passar por um registro em que tem que estar, inevitavelmente, a expor a suas fragilidades é difícil. 01:35:20.74Sim.
Teresa Oliveira 01:35:21.72Há uma frase engraçada, não lembro onde é que eu li isto, que era, qual é que era o contexto que é, a nossa limitação para a aprendizagem, a principal limitação para a aprendizagem é aquilo que nós acreditamos que sabemos, e uma vez mais a necessidade de preservar o ego. 01:35:35.32Exatamente, exatamente. 01:35:36.20A dificuldade de aceitar, não sei, nunca pensei sobre isso, é a minha visão, é a minha história.
José Maria Pimentel 01:35:42.42Sim, sim. 01:35:43.16Mais do que o que não sabemos é o que achamos que sabemos, não é? 01:35:45.08É. 01:35:45.52Essa é uma boa frase. 01:35:46.72Falar sobre estes temas é desafiante, para mim, enquanto ouvinte e enquanto, enfim, anfitrião, vá, deste espaço, é sempre... 01:35:53.44Estes são temas desafiantes porque é muito fácil falar deste tipo de temas, dizendo só coisas básicas, coisas mais ou menos óbvias de que toda a gente concorda. 01:36:00.38E não foi de todo o caso desta conversa. 01:36:02.76Portanto, olha, muito obrigado, gostei imenso. 01:36:04.38E tens aí um terceiro livro. 01:36:05.44Sim.
Teresa Oliveira 01:36:06.08Olha, eu decidi trazer este terceiro livro porque foi editado muito recentemente com umas pessoas ligadas a McKinsey nos Estados Unidos. 01:36:14.72E eu decidi trazer este livro porque uma das coisas que eu tenho verificado, desde depois da pandemia e agora quando começou a guerra na Ucrânia e agora com esta situação mais que sentem em Gaza, que é como nós estamos vulneráveis, portanto, de facto, nós não estamos preparados para lidar com um mundo tão desafiante como aquele em que nós estamos a viver agora. 01:36:36.78Portanto, nós estamos preparados para um mundo de previsibilidade, de certezas, onde podemos poupar a nossa energia, criando estereótipos em relação aos outros. 01:36:46.20Exato. 01:36:46.64E assumindo que pouca informação nos dá tudo aquilo de que necessitamos. 01:36:50.38E aquilo que eu tenho verificado é que as pessoas estão muito desafiadas, há muita gente a pedir coaching atualmente e aos meus olhos há vários níveis e não tem a ver com temas curativos, digamos assim, entre muitas aspas, mas tem mais a ver com a sensação que muita gente tem de que precisa de ganhar ferramentas para lidar com esta volatilidade e para um mundo tão desafiante. 01:37:13.12E eu acho este livro interessante. 01:37:14.62Portanto, faz uma reflexão a vários níveis e tem algumas ferramentas. 01:37:17.76Aos meus olhos é um bocadinho cerebral, portanto, claro, é um livro, portanto, não pode dar as ferramentas muito. 01:37:24.32Falta a parte, às vezes, da reflexão e da interação, talvez usar o livro para refletir com outras pessoas, para aprender com outras pessoas, mas pode ser útil, porque, de facto, o que eu sinto é que nós não estamos preparados para um mundo que, para as pessoas mais jovens, foi uma travagem a fundo na criança de que as coisas iriam continuar a melhorar e que o futuro iria sempre ser melhor para um mundo de grande amiguidade.
José Maria Pimentel 01:37:45.82Sim, com muitas vezes, enfim, pandemia, guerra, alterações climáticas, uma série de coisas. 01:37:50.82Para cá, tu referistei a uma coisa que eu não tinha perguntado no início, estava para perguntar e depois passou-me, tem aumentado a procura por coaching, é?
Teresa Oliveira 01:37:56.62Pode ser por outra razão qualquer que não tenha a ver com esta explicação, mas eu estou a ver muitos pedidos. 01:38:02.26Portanto, acho que mais pessoas... 01:38:03.86Tu há pouco perguntaste-me como é que eu tinha começado esta história de coaching. 01:38:08.32O meu primeiro cliente de coaching não queria que soubesse que estava a fazer coaching e era como, na altura, as pessoas dizerem, coaching, ninguém me assina a fazer o meu trabalho. 01:38:19.86Mudou muito a maneira como as pessoas se relacionam com o coaching e o valor do coaching e tem havido muitos pedidos e eu acho que tem a ver com isto, que é... 01:38:27.54Há um livro engraçado, coaching, que se chama What Got You Here Won't Get You There. 01:38:31.40E, portanto, esta perspectiva de que o meu sucesso passado não assegura necessariamente o meu sucesso futuro. 01:38:37.64E, portanto, aquilo que permitiu que eu tivesse muito bons resultados até ao momento, não é necessariamente aquilo que permite continuar a ter bons resultados. 01:38:48.54Seja, por exemplo, pessoas que vêm trabalhar para Portugal e querem ajuda para lidar com a nossa cultura, seja a nível da compreensão da complexidade em que nós temos. 01:38:59.18E, portanto, a hipótese que eu ponho é que as pessoas estão bastante mais inseguras a questionar mais a sua capacidade de terem aquilo que é necessário para entregar e para corresponder aos desafios. 01:39:11.96É a hipótese que eu ponho.
José Maria Pimentel 01:39:13.26Mas também mais cientes disso que é bom. 01:39:15.42Sim, eu creio que sim. 01:39:16.52Mais cientes dessa complexidade.
Teresa Oliveira 01:39:17.68Aliás, um dos objetivos do coaching na ICF é contribuirmos para um mundo melhor e que as pessoas conseguem viver de forma diferente entre si e entre os outros e lidar com esta realidade. 01:39:28.26Tanto sem dúvida. 01:39:28.92Boa frase para tu. 01:39:29.50Eu tenho o privilégio também, de eu própria, quanto puzzle em relação a um tema, eu tenho o privilégio de pedir ajuda a colegas. 01:39:36.18Exato. 01:39:36.64Para me ajudar a desbloquear e notar bem os benefícios. 01:39:39.24Isso é uma boa vantagem, por acaso. 01:39:41.54Sem dúvida.
José Maria Pimentel 01:39:42.58É uma boa vantagem. 01:39:43.64Teresa, obrigadíssima.
Teresa Oliveira 01:39:44.74Obrigada também pelo curso. 01:39:45.90Está imenso mesmo. 01:39:46.58Obrigada.
José Maria Pimentel 01:39:46.88Este episódio foi editado por Hugo Oliveira. 01:39:51.30Contribua para a continuidade e crescimento deste projeto no site 45grauspodcast.com. 01:39:56.44Selecione a opção Apoiar para ver como contribuir, diretamente ou através do Patreon, bem como os benefícios associados a cada modalidade.