#171 Diana Grilo Silva - Reinventar organizações: menos hierarquia, autonomia e feedback radical

Data: Wed, 18 Sep 2024 17:29:33 +0000 · Duração: 01:51:37

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Diana Grilo Silva 00:00:00.00Foi uma das coisas que também mais me incentivou, entre outras, na CTW, na Critical Tech, quando lasquei, foi ver que precisamente tudo o que estava a ser feito, estava a ser feito ao lado. 00:00:10.16Uma dessas questões era precisamente a questão do crescimento. 00:00:13.64Então nós crescemos imenso, em 5 anos somos 3 mil pessoas, é uma loucura, porque começámos com 100. 00:00:18.90E o que uma empresa tradicional... 00:00:20.46100 para 3 mil em 5 anos? 00:00:21.54Exato, começámos com 100 pessoas que vieram da software. 00:00:24.72Nós não procuramos comando e controle. 00:00:27.00Então a nós não nos interessa ter um manager para duas equipas ou três. 00:00:32.12Então nós estamos ok em ter, se calhar, uma dessas pessoas que tem uma figura de gestão para... 00:00:37.14O número mágico que nós temos é 80 pessoas. 00:00:38.90E quando a gente diz isso, as pessoas ficam muito nervosas. 00:00:41.7680 pessoas, como assim, 80 pessoas?

José Maria Pimentel 00:00:44.06O Scrum Master, tenho alguma vergonha de usar este termo?

Diana Grilo Silva 00:00:46.84Não tenho, só porque não é da área. 00:00:48.42Não é da área, porque eu tenho certeza que muitas vezes eu vou ouvir e vai ser super familiar, exatamente.

José Maria Pimentel 00:00:53.82Não sei o que é que parece, por acaso. 00:00:55.52O que é que parece?

Diana Grilo Silva 00:00:55.94O Master do Scrum, não é? 00:00:57.62A pessoa que domina...

José Maria Pimentel 00:00:58.60Parece o nome de uma personagem num videojogo. 00:01:01.96Não lembro.

Diana Grilo Silva 00:01:02.96Um Scrum Master. 00:01:04.26É isso que eu conheço. 00:01:05.20Tu que és um Rockstar de Velo, porque sempre me usa assim, e que estás na proficiência, apply. 00:01:11.06Eu sei, sei lá, casos mais informais. 00:01:13.20Eu sei de um amigo meu que usou Scrum para fazer obras em casa. 00:01:17.88Sim, porque os brasileiros é malucos, mas conseguiu lá montar o borde e dividir as tarefas.

José Maria Pimentel 00:01:22.80Na verdade, não estava a esperar de citar o Pronto neste episódio, mas o objetivo dele não era o dinheiro pelo dinheiro, o dinheiro era wait to keep the spoils e coisas do género.

Diana Grilo Silva 00:01:32.00Ainda esta semana, fui juntar com uma amiga minha, que também está na área, tirámos o curso juntas e tudo, e ela está a ter um tema neste momento, porque ela, como eu, também tem sempre um tom muito pragmático, e está a ter um tema porque está a ser criticada por isso. 00:01:46.98E ela estava cansada daquilo e ela disse-me que houve uma reunião, que ela disse, pá, se eu fosse um homem, não estávamos a ter esta conversa. 00:01:52.92E, na verdade, a pessoa respondeu-lhe que era um homem e disse, sim, provavelmente tens razão. 00:01:56.70Ah, disse-lhe isso. 00:01:57.38Disse-lhe, e depois acho que a coisa é que eu droga.

José Maria Pimentel 00:02:07.74Olá, o meu nome é José Maria Pimentel e este é o 45 graus, regressado de férias. 00:02:13.18E de férias, e com o mês anterior, está na altura de agradecer aos novos ouvintes, que são o Tiago Correia, o João Lubão, a Inês Sampaio Soeiro, o Samuel Cunha, o Rui Cunha e o João Afonso. 00:02:26.84Muito obrigado a eles e aos mecenas atuais que apoiam a continuidade e o crescimento deste projeto. 00:02:33.16E o primeiro episódio desta nova temporada é com a Diana Grilo Silva, que é a diretora de Interações, Head of Interactions, no original, na Critical Techworks. 00:02:43.46A Critical Techworks é uma empresa de software que resulta de uma joint venture, ou seja, de uma parceria, entre a portuguesa Critical Software e a BMW. 00:02:52.92E é uma empresa que se distingue por várias práticas de gestão, originais e também radicais, que aliás, se notam logo pelo nome peculiar do cargo da Diana, diretora de Interações. 00:03:05.54Como eu digo logo no início da conversa, eu comecei por conhecer a Diana nos workshops de pensamento crítico, que tenho dado. 00:03:10.96Aliás, a propósito, ainda estão a decorrer inscrições de um novo módulo, em Lisboa, no Porto e Online, caso tenham interesse, é josemariapimentel.pt. 00:03:19.08E depois voltei a coincidir com a Diana, há uns meses, num evento exatamente sobre estes temas, de gestão e de organizações. 00:03:26.84E fiquei, na altura, muito surpreendido com a filosofia original da Critical Techworks, que era uma empresa que eu, para ser honesto, não conhecia. 00:03:34.62E também com a maneira apaixonada e sustentada como a Diana defende estas ideias. 00:03:39.12E por isso achei que era uma boa ideia convidá-la para o 45 Graus. 00:03:42.54A Diana é formada em Engenharia Informática, pela Universidade de Évora, e antes trabalhou também em empresas como a Nokia e a Talkdesk, entre outras tecnológicas desta área. 00:03:52.80Aliás, a propósito, uma nota de contexto para quem não trabalha nesta área, neste tipo de empresas é muito comum usarem-se ferramentas de organização do trabalho, em equipa, chamadas ágeis, que incluem, por exemplo, o método Scrum, de que falamos durante este episódio. 00:04:09.18O tema da nossa conversa foi, então, esta filosofia de gestão original da Critical Techworks, que é uma quase revolução na maneira normal de gerir as pessoas e as organizações. 00:04:20.26O lado mais visível dessa visão original é o nome dos cargos, mas o mais interessante para mim é a maneira como esta visão reinventa coisas como a estrutura do tipo pirâmide, que é tradicional nas empresas, o facto de dar muito mais autonomia às equipas e às pessoas e implementar novas maneiras de avaliar o desempenho das pessoas ou de dar feedback, formas de feedback radical, como eles chamam. 00:04:48.18E é sobretudo interessante, ou eu acho sobretudo interessante, porque muito mais do que as ideias no papel, que nesta área, como vocês sabem, são mais do que férteis, eles têm-nas implementado na prática e, como tudo indica, com muito sucesso. 00:05:02.92É claro que, provavelmente, nem tudo o que falamos nesta conversa resultará em todo o tipo de organizações, mas vão ver que, provavelmente, vos vai dar inspiração para olhar para as organizações e para as empresas de maneira um pouco diferente. 00:05:16.64No final da conversa, falámos também sobre como é ser mulher nesta área, visto que isso foi, basicamente, toda a carreira da convidada, desde os bancos da faculdade até às várias empresas do PucpaSul. 00:05:28.86E a Diana tem aqui uma visão que é, obviamente, a favor de haver mais mulheres na área tecnológica, mas também, ao mesmo tempo, eu diria uma visão ponderada e original. 00:05:38.14E, por isso, não deixem de ouvir até ao final essa parte da conversa. 00:05:41.92E agora, vamos lá. 00:05:44.30Boa vinda, Diana. 00:05:45.10Obrigada. 00:05:46.10Olha, eu convidei-te, aliás, estávamos agora a falar disso. 00:05:49.48Nós conhecemos-nos no PucpaSul de Pensamento Crítico, já não sei qual foi o módulo. 00:05:53.28Ah, sim. 00:05:53.80E depois calhámos, mais ou menos, calhámos estar juntos num evento no Porto. 00:05:57.22Exatamente. 00:05:57.80Daqui a uns meses. 00:05:59.76E eu convidei-te porque... 00:06:01.48Bem, primeiro foi engraçado que eu encontrei alguém conhecido que não estava à espera. 00:06:04.06E depois nós estávamos na mesma mesa e estávamos a falar de uma série de coisas. 00:06:06.26E eu achei muito interessante o que tu foste dizendo. 00:06:08.88Também achei muito interessante o que vocês fazem na Critical Techworks. 00:06:12.90E pensei, olha, puto não, aqui uma série de temas que eu gostava de ir mais a fundo. 00:06:15.72Já abordei aqui no podcast, ou não. 00:06:18.22E pronto, desafiei-te e tu aceitaste. 00:06:20.12Exatamente. 00:06:20.50Felizmente. 00:06:21.28E eu queria pegar exatamente numa coisa que nós estávamos a falar na altura. 00:06:24.62O que tu disseste na altura, já não me lembro exatamente qual era a solução, mas tinha que ver com o desafio que têm as organizações, as empresas, quando crescem e de repente para tu manteres o controle, o que normalmente acontece é que aumentas os níveis de hierarquia. 00:06:39.48Mas com isso depois tens sempre um custo que normalmente se assume que é mais ou menos inevitável, que é mais ou menos tendo graus de distância entre quem está no terreno, digamos assim, quem está na linha da frente e quem está a gerir. 00:06:53.14Normalmente assumem sempre que isso é algo que acontece por defeito, não é? 00:06:57.66Mas vocês têm uma abordagem diferente do que eu achei. 00:06:59.18Ou seja, vocês quando, à medida que a empresa foi crescendo, não aumentaram os níveis de hierarquia, certo?

Diana Grilo Silva 00:07:04.38Exatamente, exatamente. 00:07:05.94Então, olha, antes de mais, obrigada, porque para mim também foi uma surpresa ter-vos-me convidado, mas venho com muito gosto e de falar de coisas que eu gosto muito. 00:07:13.20E precisamente, eu lembro-me de falar nisso, porque até o contexto em que estávamos, não é? 00:07:17.00Falávamos de cultura, falávamos de organizações, e eu tenho sempre essa sensação que é, estamos constantemente a fazer mais do mesmo, não é? 00:07:24.18Então, é o que tu dizes, opá, é assim, pronto, porque é que as organizações crescem assim? 00:07:27.56Pô, porque crescem assim, eu já não vejo de outra maneira, ninguém se calhar testa outra coisa. 00:07:31.56E para mim foi uma das coisas que também mais me incentivou, entre outras, na CTW, na Critical Tech Work, quando lasquei, foi ver que precisamente tudo o que estava a ser feito, estava a ser feito ao lado. 00:07:42.30Era sempre, nunca era uma abordagem muito tradicional. 00:07:45.06E uma dessas questões era precisamente a questão do crescimento. 00:07:49.00Nós crescemos imenso, em 5 anos somos 3 mil pessoas, é uma loucura, porque começámos com 100. 00:07:54.24E o que uma empresa tradicional... 00:07:55.82100 para 3 mil em 5 anos? 00:07:56.94Exato. 00:07:57.52Começámos com 100 pessoas que vieram da software, e foi assim, em 3 não, desculpa, em 5. 00:08:01.94Sim. 00:08:02.16Em 5, mas ainda assim é uma grande loucura. 00:08:04.18E o que qualquer empresa faria, é o que tantas outras fazem. 00:08:07.32Portanto, elas crescem, nós dizemos, verticalmente. 00:08:09.72Elas crescem em níveis, como tu disseste bem, mais hierárquicos. 00:08:13.00Portanto, nós começamos por ter equipas, depois normalmente acontece, é põe-se um team lead, um team leader, um líder de equipa, vou tentar ir traduzindo as coisas, porque a gente usa muito estrangeirismos. 00:08:22.30Mas põe-nos um líder que pode estar dentro da equipa, ou pode logo estar fora, mas às vezes até existe um dentro, e depois cria-se outro fora da equipa, e esse outro fora está responsável por, imagina, 3, 2, 3 equipas, e depois há uma pessoa que está acima dessa, está responsável por outras que estão também responsáveis por equipas e por ir fora. 00:08:39.90Normalmente o que tu tens é, tens um team lead, depois tens um manager, depois tens um senior manager, depois tens um diretor, depois tens um senior diretor, depois tens um VP, depois tens um senior VP, e depois ainda tens o board, ou às vezes ainda há mais níveis, pronto. 00:08:53.46E isto cria essa distância, como tu disseste, muitas vezes quem tem que tomar até decisões de dia-a-dia, relevantes até para o próprio negócio, não as consegue tomar, porque está extremamente longe, de quem muitas vezes também tem que tomar essas decisões com ou que tem que fazer parte de. 00:09:08.54E então a nossa solução foi crescer horizontalmente. 00:09:11.66Portanto, nós em vez de crescermos em níveis hierárquicos, nós crescemos para o lado, nós crescemos no modelo em que tu não tens essas camadas, o que tu tens é mais gente para menos líderes, ou para menos gestores. 00:09:27.02Pronto, isto traz várias coisas. 00:09:28.20Nunca pudemos depois dissociar estas decisões de uma estratégia, até aqui, muito cultural, da própria empresa, ou seja, nós não procuramos comando e controle. 00:09:38.28Então a nós não nos interessa ter um manager para duas equipas ou três. 00:09:42.96Então nós estamos ok em ter, se calhar, uma destas pessoas que tem uma figura de gestão para o número mágico que nós temos é 80 pessoas. 00:09:49.72E quando a gente diz isto, as pessoas ficam muito nervosas. 00:09:52.6280 pessoas, como assim 80 pessoas? 00:09:54.5480 pessoas normalmente podem ser 6, 7, até 10 equipas. 00:09:59.66E a ideia é precisamente essa. 00:10:01.42O conceito foi criado assim para não haver sequer a possibilidade de micro-gestão. 00:10:04.80Portanto, tu não consegues sugerir 80 pessoas, vais ter que encontrar outras estratégias. 00:10:08.84Tens de delegar sempre. 00:10:11.58Exatamente. 00:10:12.22Vais ter que encontrar outras estratégias, vais ter que delegar, vais ter que criar a tua rede também, de certa forma, de pessoas com quem tu também confias ou tens já algumas capacidades em que tu possas ir passando algumas coisas, outras pessoas que te ajudem a desenvolver outras pessoas e, portanto, tens que ir fazendo um trabalho muito mais colaborativo, em escala, mas foi feito para isso, precisamente. 00:10:35.34Ou seja, quando nós adicionamos mais, quando há mais gente a entrar, essas pessoas vão para equipas que já existem. 00:10:40.64Quando as equipas são muito grandes, isto é mais ou menos uma estratégia comum, quando as equipas são muito grandes elas dividem-se em duas e tu passas, normalmente a gente divide as pessoas que já estão há mais tempo, que têm mais experiência, porque tu transportas também a cultura, as práticas, já vão para as duas equipas. 00:10:56.26Portanto, as duas já vão saber trabalhar de forma semelhante e estão aculturadas. 00:10:59.46A questão da mitose, não é? 00:11:00.88Da mitose, sim, a gente usa esse termo. 00:11:03.04Já agora explica isso, desculpe. 00:11:04.00Pronto, é isso precisamente, portanto, é equipas que estão a trabalhar no mesmo contexto e, de repente, há mais âmbito para trabalhar, não é? 00:11:11.14Tu tens mais trabalho para fazer e pode ou não ser necessário pôr mais pessoas. 00:11:13.96E, se isso acontecer, a equipa vai ficar muito grande e nós vamos separar em duas equipas, tal e igual como a mitose, não é? 00:11:18.84Na multiplicação das células. 00:11:20.46Exatamente. 00:11:20.96E passam a haver duas equipas que estão a trabalhar na mesma, no mesmo âmbito, pode ser o mesmo produto, mas elas dividiram-se porque ficam mais focadas, é mais fácil, equipas menores e elas transportam, como nós dividimos as pessoas de forma estratégica, que transportem o conhecimento, transportem a cultura, transportem as práticas de trabalho, elas vão ganhar velocidade no trabalho e também na forma como estão habituadas a trabalhar. 00:11:43.40Pronto, então nós usámos esse conceito para o conceito das unidades, ou seja, este grupo de 80 pessoas, quando fica muito grande, portanto mais de 80 nós já não achamos tão saudável, dividimos em duas unidades. 00:11:54.94Pronto, e aqui usamos a mesma lógica nas equipas, que é tentamos transportar ao máximo pessoas, imagina que estejam há mais tempo na empresa, pessoas que têm um determinado expertise ou que têm uma determinada capacidade a tentar também dividi-las para haver uma distribuição, normalmente são divididas por equipas e, portanto, essa distribuição é feita também a pensar nessa estratégia de que já ficam aculturadas e, portanto, quando cresce, já cresce essas duas. 00:12:20.78E, portanto, esta é a nossa forma de crescer, não precisa estar a criar camadas, porque nós vamos crescer em número de equipas de desenvolvimento, que no fundo, para uma equipa de software é o que faz sentido, é o que tu queres ter, não é? 00:12:29.48Nós nas 3 mil pessoas, 94% são developers, são perfis técnicos, porque é o que a gente precisa, para que é que tu vais ter uma camada imensa de pessoas de gestão, portanto, não sentimos essa falta e tem funcionado lindamente.

José Maria Pimentel 00:12:44.82Só para acabar de explicar essa questão da mitose, achei essa analogia interessante, no fundo, o que aconteceria numa situação normal seria, quando se está a crescer ou é preciso fazer qualquer coisa nova, criar-se uma equipa nova, não é? 00:12:56.54E o que vocês ali fazem, ao invés de criar uma equipa nova, vão expandindo uma equipa até ao ponto em que ela depois é dividida em duas. 00:13:03.24Exatamente, exatamente. 00:13:04.20E com isso tu asseguras que há métodos que se mantêm, não é? 00:13:07.06Exatamente. 00:13:07.62Há uma estabilidade de transmissão de conhecimento e cultura.

Diana Grilo Silva 00:13:10.98Exatamente, exatamente. 00:13:11.90Funciona melhor, não é? 00:13:12.64Ou seja, nós aplicámos esse conceito a uma escala maior, que chamamos unidade, uma unidade é esse conjunto de equipas e o grupo de...

José Maria Pimentel 00:13:18.52Pois, vocês aplicam às equipas e às unidades.

Diana Grilo Silva 00:13:20.62Exatamente, escalámos isso para esse nível e, portanto, nós costumamos dizer que crescemos horizontalmente e não verticalmente. 00:13:26.76Portanto, quando tu crias outra unidade, o que é que tu precisas? 00:13:28.66Precisas de mais três figuras, vá lá, que são de gestão, nós não temos propriamente a tradicional figura do manager, também podemos falar sobre isso, porque acho que também é interessante o conceito. 00:13:38.94Foi uma coisa que também tu ficaste, na altura eu lembro, ficaste interessada entre aquela coisa separar a entrega das pessoas, não é? 00:13:45.10Que é um conceito que se calhar também não tens tanto no teu dia-a-dia. 00:13:48.86Então, quando essa outra unidade surge, nós separamos duas destas figuras, figura que é mais uma gestão técnica e a figura que é mais uma gestão das pessoas no âmbito da sua carreira, do seu desenvolvimento. 00:14:01.94E então, ao separar, já está-se também a transportar essa cultura e esse conhecimento também para as duas unidades que criámos. 00:14:07.44Pronto, e depois só temos que adicionar a outra parte e, portanto, aí também se torna mais fácil, não precisas de tanta gente e é muito mais fácil crescer, mais rápido

José Maria Pimentel 00:14:15.14também. 00:14:15.54Sim, sim, sim. 00:14:16.48Mas 80 pessoas, não é muito?

Diana Grilo Silva 00:14:17.78Então, é um desafio super interessante e, mesmo nas entrevistas, é das coisas que mais surpreendem as pessoas. 00:14:25.24É, ok, pronto, então vais trabalhar com um grupo de 80 pessoas e nós até exploramos algumas coisas. 00:14:29.22Como é que farias isto? 00:14:29.86Como é que farias aquilo? 00:14:30.56Há várias coisas à volta disso. 00:14:31.54Então, a primeira grande motivação é, nós não queremos que ninguém seja micro-gerido. 00:14:35.06Portanto, tu não consegues fazer isso em 30 pessoas, vais ter que analisar estratégias. 00:14:38.76Depois, a segunda é, não é só do lado do âmbito da parte que está a gerir, é da parte das próprias pessoas que estão a fazer os seus trabalhos nas suas equipas. 00:14:47.38E quando falo de equipas, estamos sempre a falar de equipas de software. 00:14:50.66Equipas têm quantas pessoas? 00:14:51.72Normalmente, podem ter 6, 9, algumas podem ter 10, depende. 00:14:56.58E dentro das equipas, descomendo o Roberto, alguém que está a coordenar aquela equipa ou as equipas estão em autogestão?

José Maria Pimentel 00:15:00.98Exato, as equipas estão em autogestão. 00:15:02.64Ah, ok. 00:15:04.02Então, é mesmo uma pessoa para 80 pessoas. 00:15:05.72Exatamente. 00:15:06.06É mesmo uma pessoa para 80 pessoas.

Diana Grilo Silva 00:15:07.22Claro que o que é que o nosso modelo oferece é que tu tens coordenações, mas não é numa função de coordenador. 00:15:15.38Tu tens coordenações através das funções. 00:15:18.00Ou seja, tu tens sempre em cada equipa uma pessoa que é responsável pelo negócio, por entender o produto, por trazer o porquê do que é que estamos a fazer. 00:15:24.62Tu tens sempre pessoas que estão responsáveis pela experiência do utilizador, se isso for relevante. 00:15:29.28E depois tu tens pessoas que estão...

José Maria Pimentel 00:15:30.30Sim, tens quase coordenadores funcionais e vários da mesma equipa.

Diana Grilo Silva 00:15:32.72Exato, e depois aquelas pessoas têm que trabalhar juntas e nós chamamos de equipas multifuncionais ou cross-team, há um monte de nomes para isso, mas na sua essência é isso, é tu tens responsabilidades diferentes. 00:15:43.08Então, naturalmente, as coisas vão funcionar, não precisas de um coordenador para coordenar o quê? 00:15:48.94Temos de saber o que é que vamos coordenar. 00:15:50.52Então, é mais isso, é mais. 00:15:52.42É o outro lado, é ok, a pessoa que está a gerir não vai conseguir fazer a microgestão, mas as pessoas que estão a ser, entre aspas, com muitas aspas tudo, geridas, também não precisam disso, porque nós trabalhamos muito, desenvolvemos muito o tópico de autonomia. 00:16:04.02Tem que ser assim, porque por este volume, e é uma coisa que as pessoas normalmente recebem bem, ou seja, a gente dá muito espaço para a tomada de decisão ser feita pela equipa, nas empresas mais tradicionais o que tu tens é quem decide é sempre outra pessoa, e eu costumo brincar bastante com isso, porque dá a ideia que há um ser iluminado, que chega ali, que sabe tomar todas as decisões e está por dentro de tudo e tem toda a informação, e aquelas pessoas que estão ali todos os dias, nós contratamos para fazer aquilo, não são capazes de decidir. 00:16:28.78Não, tem que ser, não estás a contratar a gente capaz, inteligente, tens processos de entrevistas, de recrutamento às vezes pesados, mas depois pões as pessoas lá para lhes dizer o que é que elas vão fazer, e isso não joga, pronto. 00:16:40.10E nós estamos a fazer uso muito do modelo de Scrum, era uma coisa que também querias falar, que se usa muito no IT, mas não só, já se vai vendo cada vez mais outras áreas a usar, portanto assim, muito por alto, sem entrar nos detalhes todos, mas tu tens o conceito do ágil, que são basicamente princípios e valores, portanto é quase uma forma de tu estares ou pensares, e depois tens ferramentas que implementam isso, portanto as ferramentas são o Scrum, ou às vezes o Kanban, não se usa tanto, mas o Scrum é muito conhecido. 00:17:13.84E basicamente é uma forma de tu estruturares trabalho, portanto é dizer assim, olha, numa equipa de x pessoas, há uma equipa que vai estar a olhar para o negócio, essa pessoa é responsável por ter bem definidos os items que vão gerar valor no nosso produto. 00:17:26.74Depois tens outra pessoa que é o Scrum Master, também é um termo que tu disseste, não conhecias, é ótimo, o Scrum Master. 00:17:31.38Tu és Scrum Master, ou eras? 00:17:32.28Eu fui Scrum Master, não, não, aqui assim.

José Maria Pimentel 00:17:34.92E o Scrum Master... 00:17:35.22Ah, desculpa, isso é uma função. 00:17:36.40É uma função. 00:17:36.96Eu achei que era uma certificação.

Diana Grilo Silva 00:17:38.42Sim, tu tiras uma certificação para poderes estar apto, vai lá a ser Scrum Master, e depois tu executas essa função. 00:17:44.28Sim. 00:17:44.64Que pode ou não ser cumulativa, nos dias de hoje já é mais cumulativa, no meu tempo já era, quando eu estava na Nokia já era assim, ou seja, eu era developer, mas também era Scrum Master, a gente acumula. 00:17:53.24E o Scrum Master está na equipa para garantir que o Scrum é aplicado, ou seja, que a gente segue as práticas, que a gente faz os eventos. 00:18:00.06Uma das coisas que também falámos foi, um dos eventos é a Retrospectiva, tu também mostraste curiosidade. 00:18:05.10Futrospectiva. 00:18:05.74A Futrospectiva, exato, também a fazemos, mas a Retro está, vai lá, instanciada no modelo Scrum. 00:18:11.24A Futrospective é uma coisa que nós podemos fazer de vez em quando, mas também podemos evoluir, se quiseres. 00:18:16.30E pronto, então fazemos uso destas ferramentas, que no caso maioritariamente usamos o Scrum, e portanto também facilita muito esta questão de empoderamento, delegação, e o que diz, na verdade, o Scrum é isto, é que a equipa deve ser autossuficiente, capaz, segundo as competências que tem, de entregar aquilo que tem para entregar, porque não sendo, ela própria deve gerir isso, deve gerir o seu âmbito, ir atrasando, ou negociando datas, ou negociando o âmbito conforme seja preciso. 00:18:43.82Portanto, o que não acontece na maior parte dos sítios, portanto, o que acontece na maior parte dos sítios é, queremos usar ágil, porque está na moda, queremos usar Scrum porque atrai muita gente, mas depois quando tu entras, a realidade é sempre muito mais o cruzamento tradicional com o moderno. 00:18:59.52Nós usamos Scrum, temos Scrum Masters, mas depois aquilo é um team lead, ele está a fazer gestão ativa da equipa, está a dizer a cada pessoa o que é que vai fazer, está ele a tomar as decisões, e o Scrum não prescreve isso, portanto, não é esse o objetivo.

José Maria Pimentel 00:19:12.48Isso é interessante porque o Scrum Master, enfim, eu tenho alguma vergonha de usar esse termo, mas vou usá-lo.

Diana Grilo Silva 00:19:18.60Não tenho, só porque não é de área, não é de área, porque eu tenho certeza que muitas vão ouvir e vai ser super familiar, exatamente.

José Maria Pimentel 00:19:25.68Não sei o que é que parece, por acaso, o que é que parece? 00:19:27.84O Master do Scrum, não é? 00:19:29.48A pessoa que domina... 00:19:30.66Sabe, embora seja uma área que eu domino muito pouco, parece o nome de uma personagem é num videojogo, não lembro, vai ser um Scrum Master, é isso que parece, ou então um daqueles títulos pomposos que algumas organizações têm, tipo maçonaria e coisas desse género. 00:19:47.88Enfim, voltando ao Scrum Master, a pessoa que tem este papel é um desses coordenadores funcionais que falamos há bocadinho, ou seja, tem a responsabilidade por esta área de processo, digamos assim. 00:19:57.18Exatamente, exatamente. 00:19:58.00Mas depois não terá responsabilidade por outras áreas.

Diana Grilo Silva 00:19:59.58Não terá, exatamente, exatamente, precisamente. 00:20:01.38Portanto, é isso. 00:20:02.12É isso que nós tentamos fazer, é ter, a gente diz, roles and responsibilities, funções e responsabilidades claras, o mais claro possível, pois claro que isto, eu estou-te aqui a dizer isto, mas parte, por exemplo, do meu trabalho é trabalhar com as pessoas para elas melhor entenderem as suas funções, para que estas, vá lá, chamaste-te de coordenações funcionais, podemos ver as suas restas. 00:20:22.20Essas responsabilidades, digamos assim. 00:20:23.22Essas responsabilidades, estas áreas funcionais funcionarem bem. 00:20:26.82Ao fim e ao cabo, parte do trabalho de aculturar as pessoas, também é garantir que elas entendem, olha, nós aqui trabalhamos assim, portanto, a tua função é... 00:20:34.80Perceberem qual é a função, sim, sim. 00:20:35.80Exato, exato. 00:20:36.28Até porque não sendo óbvio.

José Maria Pimentel 00:20:37.62Exatamente, exato. 00:20:38.52Já agora explica qual é o teu papel, não falámos disso.

Diana Grilo Silva 00:20:40.56Sim, podemos falar, já estavas a falar de nomes que tens vergonha de dizer. 00:20:45.30Não, não, tenho muito orgulho de dizer, mas nós temos imensos nomes diferentes e também a parte da estratégia, que é, portanto, eu sou uma Head of Interactions, os nomes são todos em inglês, não sei como traduzir isto, mas...

José Maria Pimentel 00:21:00.42Coordenador de interações, gestora de interações, diretor de interações.

Diana Grilo Silva 00:21:03.90Não sei, não sei, mas nada disso me agrada, portanto, eu prefiro dizer Head of Interactions, mas também como parte da estratégia da empresa, nós criámos as nossas próprias funções, portanto, os nomes que nós usamos não existem mais de lado nenhum. 00:21:17.90E isso também foi uma estratégia, porquê? 00:21:19.34Porque se eu te disser, eu sou um Estouro de Produto, tu provavelmente não sabes o que é, mas se eu falar a qualquer pessoa da área, tu tens um conceito. 00:21:26.16É muita pessoa. 00:21:26.72Não, não, sabes, com certeza, não, não, não era isso que eu queria dizer, mas... 00:21:30.16Não, mas tu tens o teu conceito de Estouro de Projeto, não é? 00:21:32.60E se eu te disser, eu sou manager, tu tens, na tua cabeça, tu tens um preconceito teu que é o que é que significa ser manager. 00:21:38.50Ou se eu dissesse que era master, portanto, as pessoas têm na cabeça coisas e nós quisemos começar de novo. 00:21:44.20Então, como não queremos que as pessoas venham com essas ideias de... 00:21:47.52Ah, eu sei o que isso é, eu sei o que é que tu fazes, a gente quis começar de novo e quisemos criar a nossa própria realidade. 00:21:52.22Então, criámos nomes para cada uma das soluções que são sempre muito diferentes. 00:21:55.74E, no meu caso, eu sou Head of Interactions porque eu sou, precisamente, responsável pelas interações entre as pessoas, não é? 00:22:00.06Para garantir que estas 80 pessoas, não é? 00:22:00.06Que há muita gente. 00:22:03.70Mas, ainda assim, o trabalho que nós queremos fazer com elas é... 00:22:05.76Imagina que são 80 pessoas e que são 7 equipas. 00:22:08.34Nós queremos garantir que estas equipas se conhecem. 00:22:10.54Elas sabem o que é que umas e outras fazem. 00:22:12.62Elas entendem que há qualquer coisa em comum entre nós. 00:22:15.64E é meu trabalho criar esse contexto comum, se são pelo... 00:22:19.36Se é pelo âmbito dos produtos que são próximos, se é pelo âmbito da tecnologia que é a mesma, se é pelo âmbito de o que é que nós temos em comum, qual é a nossa missão enquanto unidade, porque somos um grupo de pessoas e estamos nesta unidade, não estamos noutra, é porque há um propósito. 00:22:32.32E, portanto, é trabalhar estas interações e trabalhar muito o âmbito das pessoas, puramente das pessoas. 00:22:38.30No âmbito da opção que têm dentro da empresa, como é que eu evoluo, como é que eu progredo, como é que eu me desenvolvo. 00:22:45.08Carreira também. 00:22:45.88Carreira também. 00:22:47.16Esta história do feedback, também devemos falar, traz muito aqui para o meu trabalho, porque é muito trabalho com as pessoas. 00:22:53.32E, portanto, é assim muito focado no âmbito das pessoas. 00:22:55.96E depois, a par comigo, eu tenho uma pessoa que é puramente técnica, que faz o mesmo trabalho que eu, portanto, em relação à nossa unidade, mas no âmbito técnico. 00:23:05.08E é aqui que entra aquela coisa da gente ter separado, que também não é nada comum. 00:23:08.02Portanto, normalmente tu tens um delivery manager, é o mais comum, em que é uma pessoa que faz a gestão das pessoas nesta parte mais de planos de desenvolvimento, evolução na carreira, avaliações, mas também faz ele próprio a entrega. 00:23:23.90Portanto, a entrega é de uma pessoa.

José Maria Pimentel 00:23:26.46É que a entrega, para quem está mais fora deste mundo, no fundo é... 00:23:30.32Ah, é certo, tenho que explicar isso, não é? 00:23:32.82Terminares o projeto em mãos, o que quer que seja, não é? 00:23:36.16Certo, certo.

Diana Grilo Silva 00:23:36.92O cliente. 00:23:38.02Exatamente, nós temos qualquer coisa que vamos entregar num determinado tempo, pode ser um... 00:23:42.94Às vezes a gente usa também o termo release, não é? 00:23:44.72Libertar-se qualquer coisa, ou milestone, ou pronto, usamos também... 00:23:48.96É tarefa, não é? 00:23:49.74É, um conjunto de tarefas que tu vais ter que entregar para chegar a um objetivo. 00:23:54.66E, portanto, essa pessoa normalmente, nos modelos mais tradicionais, tem as duas coisas. 00:23:59.18Faz a entrega e faz a gestão das pessoas. 00:24:00.86O que é que acontece? 00:24:02.42O que acontece muitas vezes? 00:24:03.40Tu, quando estás sob pressão, e quando as coisas não estão corretas tão bem, e quando, se calhar, está a derrapar, o que tu vais te focar é na entrega. 00:24:10.78Na entrega, claro. 00:24:11.54E o que vai ficar para trás são as pessoas. 00:24:13.14E isto pode significar muitas coisas. 00:24:14.48Pode significar haver... 00:24:17.10Já não há esse cuidado com a pessoa. 00:24:18.84Pode significar tu tomares decisões ou mudanças de, sei lá, pessoas de sítio, e estás a tomar uma decisão errada porque estás sob pressão, ou porque estás a dar prioridade a uma coisa que, no fundo, muitas vezes os interesses são concorrentes. 00:24:30.00E pode ser só o bem-estar das pessoas, pode ser só... 00:24:32.84Pá, não posso agora... 00:24:33.56E agora não posso tirar esta pessoa desta equipa porque ele é muito relevante para a entrega. 00:24:36.62Tá, mas se não o tirás, ele vai sair. 00:24:38.94A pessoa pode ir embora, não é? 00:24:40.06Então, se calhar, temos que jogar aqui com estes dois interesses que muitas vezes são concorrentes. 00:24:43.04Então, nós separámos isso em duas pessoas propositadamente. 00:24:46.32Portanto, ele tem o nome de Chief Technical Titan, também é um nome todo fancy. 00:24:50.28Esse sim, esse então. 00:24:51.36E eu tenho o nome de Head of Interactions. 00:24:53.40E depois ainda temos uma outra pessoa que nos ajuda nas questões mais planeamento financeiro da unidade, porque nós também fazemos a gestão financeira. 00:25:00.78Portanto, a unidade também é autónoma. 00:25:02.04Digo, eu sou autónoma, mas a unidade também é o mais autónoma possível. 00:25:05.58Que é a Master of Making Things Happen. 00:25:07.66Este nome ainda é melhor. 00:25:09.28Portanto, tudo isto para tirar aqui um bocadinho. 00:25:12.22O que nós procuramos é não haver essa diferenciação entre o diretor ou o gestor. 00:25:18.94Toda a gente é importante. 00:25:20.02E, portanto, todos os papéis são importantes. 00:25:21.36A nossa recepcionista é a Director of First Impression. 00:25:24.14Um nome super fixe, não é? 00:25:26.36Tipo, igualmente importante como qualquer pessoa. 00:25:29.02Portanto, toda a gente é importante, toda a gente... 00:25:30.36O que realmente importa é o contributo que tu trazes e o valor que tu aportas à empresa. 00:25:34.48E, portanto, foi muito por aí que a gente quis criar estes nomes.

José Maria Pimentel 00:25:37.24Essa lógica, no fundo, não teres uma pessoa que está a gerir equipa, mas teres várias pessoas, cada uma com a sua função, é interessante. 00:25:46.76Eu acho interessante a maneira como vocês fazem isso, porque, como sempre acontece neste tipo de coisas, é fácil, numa conversa que nós estamos a ter aqui agora, identificar essa lacuna. 00:25:56.78Se a pessoa dizer, na verdade, é evidente que há limitações no modelo em que tu tens uma pessoa responsável por gerir uma equipa ou várias equipas, sobre todos os aspectos. 00:26:07.20É evidente porque essa pessoa não pode ser boa em todos. 00:26:09.08Exatamente. 00:26:09.34E também não vai custar tudo. 00:26:10.10Isso é mais ou menos evidente. 00:26:11.04Exatamente. 00:26:12.10Mas isso já existia. 00:26:13.14Quer dizer, esta limitação já foi identificada há muito tempo. 00:26:15.48Como sempre acontece, não é por acaso que a venda, essa limitação, opte sempre por esse modelo. 00:26:20.70É porque é o modelo mais fácil, é mais eficiente. 00:26:22.12Só tens uma pessoa, consegues monitorizar melhor e, portanto, para fazer uma coisa diferente, também é muito mais exigente. 00:26:27.92É muito mais exigente. 00:26:28.86E daí ter que haver um papel como o teu, porque para isto funcionar bem, na prática deve ser difícil. 00:26:33.08Tens que conseguir separar essas funções todas de uma maneira clara e tens de conseguir que as pessoas, que este sistema que se torna, de repente, muito mais complexo, funcione bem. 00:26:42.10Sim. 00:26:42.40Ou seja, dizendo isto de outra forma, ele pode ser muito melhor, mas também poderia ser muito pior se não fosse bem feito.

Diana Grilo Silva 00:26:47.62Que é o caos, de repente. 00:26:48.72Sim. 00:26:49.24Mas já sabes que isso, até um determinado ponto, eu acho que isso é uma ilusão. 00:26:52.50Nós falámos disso num workshop de... 00:26:54.86Porque tu, já não sei quem, alguém perguntou, ok, mas como é que isso se faz? 00:26:58.46Isso não é óbvio, não é? 00:27:00.30E a minha resposta foi, não, isto dá muito trabalho. 00:27:02.26Exato. 00:27:02.62Isto dá muito trabalho. 00:27:03.48Portanto, sim, exige um esforço acrescido em muitas outras formas de fazer as coisas, até porque não é o que nós estamos habituados. 00:27:08.26Logo, aí, para nós, a grande resistência é, as pessoas entram, têm uma série de experiências atrás, não é? 00:27:12.80Isto é verdade, sim. 00:27:13.38Primeira coisa, é culturamente. 00:27:15.20Olha, nós aqui não fazemos as coisas dessa maneira. 00:27:17.28Olha, sim, mas nós aqui tentamos fazer de outra forma. 00:27:19.26Olha, mas lá... 00:27:20.34E convidar as pessoas a desafiarem aquilo que já sabem. 00:27:23.72É um conselho que eu dou sempre quando entrem. 00:27:25.28Quando achaste que já entendeste ou que isto... 00:27:26.92Ah, isto é uma coisa que eu conheço que já fiz antes. 00:27:28.88Desafia isso. 00:27:29.66Provavelmente não é. 00:27:31.18Portanto, essa para nós é a primeira dificuldade. 00:27:32.70Há muitas outras, naturalmente. 00:27:33.96Mas eu acho que isso é uma ilusão, porque, na verdade, nos modelos tradicionais, as falhas são muitas. 00:27:39.32E são conhecidas. 00:27:40.68Só que nós já não estamos a fazer nada sobre elas. 00:27:43.26Aceitamos. 00:27:44.02Exato. 00:27:44.62E depois fazer uma coisa diferente. 00:27:46.28Dá trabalho e é diferente, é desconhecido. 00:27:48.70E nós temos muito medo de desconhecido. 00:27:49.56Exato, exato. 00:27:50.50Não é? 00:27:50.82E depois isto atrasa. 00:27:52.92Pois, ah pá, isto se fosse só com menos, já estava feito. 00:27:55.46Exatamente.

José Maria Pimentel 00:27:55.98Há primeira falha. 00:27:56.86Exato.

Diana Grilo Silva 00:27:57.18Já está comprometido. 00:27:57.92Retrás, portanto. 00:27:59.34Sim. 00:27:59.78Há aqui várias questões. 00:28:01.12Portanto, acho que isso é um bocado ilusório.

José Maria Pimentel 00:28:03.02Estavas a falar dessa questão da culturação. 00:28:05.72Isso tem sido difícil, seja pelas experiências que as pessoas já têm, seja pela própria cultura portuguesa, que é um... 00:28:10.74Bem, depende com a qual é que comparas, não é? 00:28:12.14Obviamente, não é? 00:28:12.74Mas faça uma cultura... 00:28:14.28Faça a cultura anglo-saxónica, é uma cultura mais hierárquica, mais de controlo, mais de... 00:28:18.74Da versão há incerteza, lá está. 00:28:20.32Ou seja, toda esta ambiguidade que este método cria. 00:28:23.74Tu sentes isso?

Diana Grilo Silva 00:28:24.58Sim. 00:28:25.00Há sempre esse trabalho e, se calhar, nem é tão inicial, não é? 00:28:28.46Porque no início há aquela fase do Godmel, não é? 00:28:31.28O pessoal vem deslumbrado e tu, quando mudas de empresa, mudas... 00:28:34.56Há sempre um certo entusiasmo no início. 00:28:36.44E nós aproveitamos muito esse entusiasmo inicial também para fazer logo um onboarding. 00:28:40.68Temos uma semana. 00:28:42.20Somos três dias, vale? 00:28:43.42Do onboarding é que a pessoa leva ali uma esfrega de tudo isto que eu estou aqui a dizer, mas com muitos exemplos práticos. 00:28:49.08Levamos cenários, ok? 00:28:50.28Neste cenário... 00:28:51.88Depois levamos logo sempre os cenários mais negros, não é? 00:28:54.14Tipo, ok, estão... 00:28:55.32Sei lá, estão a ser pressionados para decidir num determinado sentido. 00:28:59.60O que é que fazíamos aqui, não é? 00:29:01.12E a maior parte das pessoas vai dizer, não, até o nosso cliente, ou se é o utilizador, que está a dizer, não, vamos fazer, pronto, ou se isto já vem definido, e para a arquitetura já vem definida, pronto, já vem definida, não é? 00:29:11.16Vamos fazer porque não temos tempo e temos que fazer. 00:29:13.74E nós as respostas que queremos que eles dêem não são essas. 00:29:17.14Portanto, logo aí há um workshop que tem muitas dinâmicas, muitos jogos e muitos exemplos práticos que desafia as pessoas a pensar, ok, o que é que vocês faziam? 00:29:26.76E as pessoas trazem a própria experiência, que também é super enriquecedor, e nós aí tentamos logo balizar um bocado de que, ok, nós aqui fazemos as coisas desta forma, daquela... 00:29:35.22Pronto, mas depois isso é um início, e no início lá está, é toda uma fase do lado de mel, é todo um entusiasmo e também é muita informação, então é super difícil a pessoa, só naquela semana, ficar a entender tudo. 00:29:44.10Portanto, tem que haver um trabalho muito em continuidade e tem que haver um trabalho em várias frentes. 00:29:47.86Nós oferecemos sempre muita formação, uma coisa que acontece em continuidade na empresa, temos plataformas internas que somos nós que desenvolvemos para publicar eventos, que as próprias pessoas fazem, e às vezes são formações no âmbito disto mesmo, sobre a função, sobre a função... 00:30:07.10Nós não temos Scrum Massas, temos Scrum Nights, temos que ter nomes diferentes. 00:30:10.90Imagina que é sobre a função de Scrum Nights, ou imagina que é sobre o modelo de carreira, imagina, pronto, estamos sempre a trabalhar nessa informação e esses conceitos de cross company, e depois nas próprias unidades, lá está, como as unidades. 00:30:23.24As unidades para nós são mini-empresas, então tu consegues delegar estas responsabilidades de aculturamento e das pessoas conhecerem-se, tudo para dentro de tudo, das unidades. 00:30:33.30Então, elas são responsáveis também por fazer este trabalho em continuidade, em explicar às pessoas as suas funções, em fazer dinâmicas com as próprias equipas, por exemplo, equipa à equipa, a gente vê que há uma equipa que não está a jogar, ninguém se entende, ou porque às vezes não conseguem decidir, ou porque às vezes as funções estão claras, mas... 00:30:48.10E às vezes é preciso agarrar naquela equipa particular e ter uma sessão, montamos nós uma conversa, uma sessão, uma dinâmica, um workshop, uma coisa qualquer que os faça a relativizar, ou que os ponha a pensar, ou... 00:30:58.66Portanto, é um trabalho em continuidade e não há uma receita, não há uma forma de fazer, não há várias.

José Maria Pimentel 00:31:03.24Claro. 00:31:03.90E as unidades também concorrem entre si, de certa forma? 00:31:06.80Não.

Diana Grilo Silva 00:31:07.54Isso nunca poderia acontecer. 00:31:09.42Não, não, não. 00:31:09.96Até porque...

José Maria Pimentel 00:31:10.44Podia ser uma forma de... 00:31:12.02Não, não, não. 00:31:12.76De evitar delegar. 00:31:15.24Como assim? 00:31:15.92Porque essas unidades também têm que ser geridas, não é? 00:31:17.44Também tens alguém que... 00:31:18.28Também tens... 00:31:18.82Não sei se é a administração diretamente, não é? 00:31:20.24Mas também tens que esteja acima, não é? 00:31:22.24E pelo que eu percebi, o que tu disseste nesse evento que nós tivemos... 00:31:26.38Já agora, eu não disse há bocado, o evento foi organizado pelo... 00:31:29.18Certo, certo. 00:31:29.66... pelo Gonçalo Mata, que já foi aqui convidado para o podcast duas vezes. 00:31:31.90Também, é verdade, é verdade. 00:31:32.46Um abraço para ele. 00:31:33.26Todo o mérito. 00:31:34.74E eu lembro na altura tu dizeres que... 00:31:36.96Não sei se a figura era do administrador, mas... 00:31:39.96A pessoa que estaria nesse papel também tinha muita gente a reportar, não é?

Diana Grilo Silva 00:31:42.48Exatamente. 00:31:43.22Que é o CEO, cuidado, desgraçado. 00:31:44.64Ah, eu próprio, porque essas unidades... 00:31:45.86É o próximo, certo, por isso é que não há mais camadas nenhumas. 00:31:48.76Estão as unidades e depois está o borde.

José Maria Pimentel 00:31:49.90Exato. 00:31:50.16Por isso é que eu estava a pensar uma maneira de não evitar a delegação. 00:31:53.28Podia precisamente ser ter as unidades a concluir. 00:31:57.20Embora seja também difícil, porque provavelmente tem áreas de atuação, em alguns casos, completamente diferentes.

Diana Grilo Silva 00:32:03.58Sim, em alguns casos completamente diferentes, mas isso ia nos criar outros problemas, que era da competitividade entre as próprias pessoas. 00:32:09.26E, portanto, em termos de cultura da empresa, não tinhas hipótese nenhuma em ser uma ruína de pessoas a competir. 00:32:14.90Não é o modelo que nós procuramos. 00:32:16.10Portanto, para nós, um forte objetivo da empresa é as pessoas poderem ter oportunidades, crescer, saindo da nossa empresa, ter tido uma boa experiência, serem melhores pessoas, serem melhores profissionais e, portanto, o potenciar até os movimentos entre unidades é uma coisa boa. 00:32:29.94As pessoas poderem mudar de projeto, poderem mudar de função, poderem mudar de unidade, poderem ter uma experiência diferente, até porque as pessoas estão lá há 5 anos a fazer a mesma coisa, se calhar querem ter outra experiência, para que é conselho da empresa, se nós dentro podemos oferecer isso. 00:32:40.74Então, o até mudar de uma unidade para outra pode ser essa experiência, porque pode ser uma tecnologia diferente, pode ser um projeto diferente, pode ser, tem esse lado também atrativo da coisa.

José Maria Pimentel 00:32:50.26Sim, e essa questão das pessoas também é interessante, há bocado depois não falámos sobre isso, mas o exemplo que tu estavas a dar de um projeto que, de repente, o prazo está apertado e tu tens de sacrificar alguma coisa e acabas por sacrificar as pessoas. 00:33:00.60Essa também é outra, é outro destes truísmos da gestão, toda a gente sabe que isso acontece e, no entanto, é uma coisa que existe em quase todas as organizações, porque é difícil fazê-lo na prática. 00:33:10.16Essa segregação funcional, essa separação funcional também é interessante nesse aspecto, porque tu tens, é como se tivesses, ao separar-se o negócio das pessoas, digamos assim, estás a olhar para ele sob duas lentes, ou continuas a olhar sob a lente do negócio, mas também tens de olhar sob a lente da pessoa e, portanto, és forçada a olhar para as duas coisas, de certa forma, e isso é interessante.

Diana Grilo Silva 00:33:26.08Sim, também não temos isso. 00:33:27.00É uma coisa muito usada que é, há uma linha, no meio dessas hierarquias todas, há uma linha de produto e há uma linha de engenharia. 00:33:35.26Então, as pessoas de produto reportam à pessoa de produto, as pessoas de engenharia reportam à pessoa de engenharia. 00:33:39.64O que é que acontece? 00:33:40.48Existe essa tal concorrência, porque nós não estamos a reportar à mesma pessoa, nem sequer temos objetivos comuns, muitas vezes. 00:33:46.50E é tão como é que estamos a trabalhar juntos, não é? 00:33:48.08Então, também tem isso e nós aqui também não temos essa distinção. 00:33:52.86Ou seja, assim, na equipa tu tens essa mistura e tens essa pessoa que tem essa responsabilidade e tens outras pessoas que têm outras responsabilidades e aquilo no final tem que bater tudo certo para o mesmo. 00:34:00.90Portanto, eu estou a trabalhar sempre para o mesmo.

José Maria Pimentel 00:34:03.06Outro aspecto interessante dessa abordagem é, se calhar, resolver, ou pelo menos em parte resolver um desafio que existe em todas as organizações, mas eu acho que existe cada vez mais, sobretudo à medida que tu tens, tens trabalho mais qualificado, basicamente. 00:34:28.46Ou seja, tens pessoas que são muito qualificadas, são muito boas a fazer, tem uma olhada a função isto acontece em todo tipo de empresas, todo tipo de organizações, aliás, vão ganhando senioridade ao ponto de estarem em posição de serem recompensadas e normalmente a única maneira que existe para recompensar é dar-lhes funções de gestão, no fundo. 00:34:47.34Quando a pessoa pode ser péssima a gerir pessoas e pode nem sequer gostar de gerir pessoas. 00:34:51.74Exatamente. 00:34:52.32E depois acabas por ter uma variação daquele princípio de Peter, da pessoa ser promovida até ao seu ponto de competência, de alguém a gerir pessoas que, na verdade, não gosta nada daquilo, porque ela continuava na parte técnica.

Diana Grilo Silva 00:35:02.58Sim, sim. 00:35:03.08Eu vi isso acontecer, não sei, umas dezenas de vezes. 00:35:07.20E a conclusão era sempre a mesma, era perdemos um excelente técnico com um péssimo management. 00:35:11.06Exato. 00:35:12.20Muito raras exceções isso aconteceu. 00:35:13.64Porque é isso, as pessoas vão um bocadinho em contrariedade, não vêem mais nada, mas depois também, normalmente, é-lhes vendida aqui também com muitas aspas a ideia de que, pronto, também é uma necessidade da empresa, então também é uma forma da pessoa contribuir, ou seja, é um reconhecimento. 00:35:24.38Exato, depois sentem-se mal se não aceitarem. 00:35:25.40E é uma promoção, então há todo esse charme e isso acontece muito, acontece muito e a forma que nós tivemos de resolver isso foi nós que temos uma só carreira. 00:35:36.80Portanto, toda a gente vai progredir da mesma forma.

José Maria Pimentel 00:35:38.88Ah, independentemente das funções que tem.

Diana Grilo Silva 00:35:40.50Exatamente, independentemente das funções, a CROSS cruza todas as funções e é uma só carreira. 00:35:45.04Portanto, tu não vais mudar de carreira porque tens outras oportunidades, porque o que acontece nesses sítios que estás a falar é isso, é a carreira de gestão, normalmente as bandas salariais começam em gamas mais altas. 00:35:58.04Sim, sim, é para ganhar mais, basicamente. 00:35:59.54Exatamente, é por isso que depois as pessoas sentem-se atraídas e para lá. 00:36:02.56Mas nós não, nós temos uma só carreira, as nossas tabelas salariais são públicas, internamente também e portanto toda a gente tem acesso ao mesmo tipo de oportunidade. 00:36:12.74Se tu fores um developer e se tu gostaste de ser developer, nós vamos sempre incentivar-te a continuar-se a ser developer, porque é de developers que a gente precisa, a gente não precisa de outras funções. 00:36:23.08Agora, se tu fores developer e de repente até descobres, olha, ao fim desses anos eu se calhar até gostava de experimentar a área de produto e até se calhar estava interessada em fazer essa mudança. 00:36:32.74Nós também estamos toda a abertura para fazer essa mudança com a pessoa, devidamente planeada, consegue conhecer a função através de outros colegas que já estejam a fazer a função, consegue ter um período em que esteja a par com outro colega a experimentar a função, depois consegue ter um set de formações que pode ir fazendo e planeamos essa mudança para acontecer com segurança e funciona super bem.

José Maria Pimentel 00:36:54.46Eu agora estava a ouvir, deixa-me fazer o advogado do diabo, porque na verdade, isto que eu disse faz sentido até certo ponto, mas é normal que se pague mais a quem tem funções de maior responsabilidade. 00:37:07.02Precisamente porque se tu tiveres funções de responsabilidade e eu não, se alguma coisa correu mal, eu vou para casa tranquilo e tu vais ter que dar as justificações a alguém, não é? 00:37:13.04Exatamente. 00:37:13.44Essa é uma das razões por que se paga mais. 00:37:14.96E portanto, até certo ponto, é compreensível que esse seja o caminho que muitas pessoas vejam e é compreensível que as organizações paguem mais por isso, não é? 00:37:22.06Claro. 00:37:22.46Mas isso não acontece no vosso caso?

Diana Grilo Silva 00:37:24.18Acontece. 00:37:24.66A única questão na tua teoria é, tu estás a relacionar diretamente responsabilidades com gestão, mas o desenvolvimento de software tem muitas responsabilidades.

José Maria Pimentel 00:37:31.56Pois é, era aí que eu ia chegar, sim. 00:37:32.54Eu acho que isso depende dos setores. 00:37:33.72Claro. 00:37:34.10Ou seja, no vosso caso não é assim.

Diana Grilo Silva 00:37:35.08Não sei se é nos setores, mas é, pronto, não sei, também não consigo falar das outras áreas, mas é qual é o impacto que tu estás a ter, qual é o valor que tu estás a acrescentar à tua organização, não é? 00:37:43.50Se tu és a pessoa que de repente, pela competência técnica que tu tens, pá, estás a levar o projeto todo para a frente. 00:37:48.82Se calhar até foste tu que arrancaste com aquilo. 00:37:50.48Se calhar ninguém sabia que aquilo era preciso, sequer que o produto ia ser preciso ou que ia existir ou que, sei lá, que era uma necessidade que nem estava identificada. 00:37:58.90Mas aquela pessoa, pela competência técnica que tem, consegue identificar isso. 00:38:02.32Dá-se o trabalho de ir atrás, dá-se o trabalho de comprar as guerras.

José Maria Pimentel 00:38:05.10Ah, mas o ponto não é esse. 00:38:06.08O meu ponto é, se correr mal, se derrapar um prazo, se a coisa não ficar como se esperava, Quem é que tem de responder?

Diana Grilo Silva 00:38:12.58Tem que ser a equipa? 00:38:14.08Toda, mas como um todo? 00:38:15.58Temos que ver o que é que aconteceu, mas tem que ser a equipa a responder. 00:38:18.16Quem é que vai lá ficar a fazer horas se aquilo não for entregue?

José Maria Pimentel 00:38:21.16Claro, mas tem que haver muito lucutor, não é? 00:38:22.72Ou seja, nessa segregação funcional, há alguém que teria aquela responsabilidade. 00:38:27.10Exato.

Diana Grilo Silva 00:38:27.56Ali agregávamos toda a responsabilidade para a mesma pessoa num modelo mais tradicional. 00:38:30.90Aqui o que nós estamos a tentar fazer é, quem entrega é responsável por tomar as decisões, fazer as perguntas. 00:38:37.82Portanto, se tomaram as decisões, foram eles que tomaram as decisões de entregar naquela data ou com aquele scopo. 00:38:42.28Então tem que ser eles a lidar com isso. 00:38:43.52Claro, claro, exato. 00:38:44.40Agora, claro que em pontos de escalação, de, ok, certo, não correu bem e até foi a equipa e, ok, precisam de ajuda, há pessoas que os podem ajudar, nomeadamente o meu papel e o papel da outra pessoa, da outra figura técnica que eu há pouco me referi. 00:38:58.50Estas são as pessoas que, em caso de extremo, podem intervir e podem ajudar. 00:39:03.04Mas lá está, se a questão que está a falhar é o que falta fazer, não vamos ser, nós vamos resolver, tem que continuar, tem que ser a equipa a fazer. 00:39:09.62Agora, precisam de mais ajuda, se calhar, sei lá, se aproximarmos outra equipa que até está a trabalhar no mesmo produto, se os pusermos por um período de tempo a trabalharem juntos, ajuda, pronto, ok. 00:39:18.18Essa decisão pode ser de uma camada de, muitas aspas, de gestão. 00:39:21.96Mas é isso, não é? 00:39:21.96No final do dia vai ser o trabalho deles no mesmo ano. 00:39:27.26Mas em todas as equipas, agora estou a perguntar isto, estou curioso, toda a gente nas equipas

José Maria Pimentel 00:39:31.42tem algum tipo de responsabilidade, é isso? 00:39:32.72Exatamente. 00:39:33.22Ah, ok, eu não tinha percebido isso há bocado. 00:39:34.76Exatamente. 00:39:35.28Não é apenas haver uma separação das responsabilidades por funções, é toda a gente

Diana Grilo Silva 00:39:39.64tem algum tipo de responsabilidade. 00:39:40.44Claro, exatamente, exatamente.

José Maria Pimentel 00:39:42.94Responsabilidade neste sentido, quer dizer, claro que toda a gente não é responsabilidade. 00:39:44.94Claro, claro, toda a gente, não é? 00:39:45.40No sentido de teres uma tarefa sobre a equipa como um todo. 00:39:50.58Sim, na verdade. 00:39:51.14Não teres responsabilidade sobre o teu trabalho, obviamente.

Diana Grilo Silva 00:39:52.50Claro, podes ver isso como uma própria entrega, não é? 00:39:54.64Todos nós sabemos, pá, que é aquilo que é para entregar. 00:39:57.04E agora, todos estamos a contribuir, cada um na sua ótica, para aquela entrega. 00:40:01.40Mas todos eles sabem que a responsabilidade é deles, não é?

José Maria Pimentel 00:40:03.84Mas se for, se houver um prazo, por exemplo, que não é cumprido, responde a equipa como um todo? 00:40:08.32Ou é a pessoa naquela equipa que tinha a responsabilidade mais próxima do produto?

Diana Grilo Silva 00:40:12.08Não, responde a equipa como um todo. 00:40:13.46Se calhar se for qualquer coisa que tenha acontecido mais no âmbito do produto, vai ser a pessoa do produto. 00:40:17.72Tens outro tipo de detalhe, mas isto é sempre muito específico. 00:40:20.46Mas imagina que nessa equipa tens uma pessoa que é a sua primeira experiência de carreira. 00:40:25.24O que acontece muito é a pessoa que sai da universidade e entra para nós. 00:40:27.96E está naquela equipa. 00:40:28.70Não vai ser essa pessoa responsável, naturalmente. 00:40:30.92Mas também não é dizer que não teve responsabilidade. 00:40:32.88Naquilo que ele estava a fazer, pronto, também teve o seu contributo. 00:40:35.38Mas para dizer que também tens níveis de experiências diferentes, de proficiência diferente, capacidade diferente, competência diferente e que também, claro, essas são as pessoas que normalmente também estão mais atentas. 00:40:45.90Conseguem antecipar mais esse tipo de problemas e, portanto, também cabe-me por, muitas vezes, dar o corpo às balas em algumas dessas situações. 00:40:52.10Isto para dizer que se tivesse uma pessoa acabada de chegar à empresa ou acabada de sair da faculdade, não é essa que tu veis, naturalmente.

José Maria Pimentel 00:40:58.66Sim, sim, sim. 00:40:59.00É uma coisa relacionada com isso. 00:41:00.64Como é que é, por exemplo, a avaliação de desempenho, de performance, como é que é feito?

Diana Grilo Silva 00:41:06.66Então, é todo um processo profundo assim, profundamente complexo, interessante e complexo. 00:41:14.30Eu gosto muito porque é muito, muito diferente do que todas as empresas usam e, como tal, também têm os seus desafios e a primeira dificuldade é entendê-lo porque ele é um bocadinho complexo, mas, portanto, basicamente ele assenta no facto de todos temos a mesma carreira. 00:41:29.60Todos temos o mesmo tipo, o mensagem que a gente passa a dizer para as pessoas, todos temos o mesmo tipo de oportunidade de impactar a nossa equipa ou até a nossa unidade ou até a nossa organização. 00:41:39.14Depois, também não temos uma ladder, que é uma escada, como a maior parte das empresas têm, em que tu tens níveis, não é? 00:41:46.42Tens vários níveis e quase cada ano mudas de nível. 00:41:49.98Não muda nada na tua vida, nem no trabalho que estás a fazer, mas muda um nível e aí se chama-se uma promoção ou uma progressão. 00:41:56.78Isso é um reconhecimento, isso é uma forma de manter as pessoas com muitas aspas motivadas. 00:42:01.82Nós optámos por uma coisa muito mais simples nesse aspecto, portanto, nós temos sete níveis apenas, que chamamos de proficiências, portanto, está muito focado na tua competência e na tua contribuição, portanto, vertentes que nós focamos aqui, focamos na questão da autonomia, que a pessoa consegue trabalhar a sua autonomia, focamos na pessoa, na questão da influência, eu consigo influenciar os meus colegas, eu consigo influenciar o meu produto, o meu projeto, eu consigo influenciar a minha organização, na questão da complexidade, como é que eu giro a complexidade do meu dia-a-dia, como é que eu trabalho a complexidade daquilo que tenho para fazer, ou até a complexidade das relações, a complexidade em todo lado, e por fim as competências, portanto, como é que eu desenvolvo as minhas competências, mais tangível, mais técnicas, mais ou não, ou sociais, ou aquilo que eu precisar. 00:42:50.32Portanto, com base nestas quatro, nós chamamos de atributos, o processo começa por a própria pessoa fazer esse assessment. 00:42:56.66Uma espécie de auto-avaliação. 00:42:57.68Exatamente, de auto-reflexão, e vai refletir sobre esses quatro atributos, e depois, com base naquilo que, de evidências que tenha, e dessa reflexão sobre esses atributos, vai conseguir traduzir isso num dos níveis de proficiência que nós chamamos. 00:43:13.18Então, nós dividimos estes sete níveis em três impactos. 00:43:16.78Portanto, o primeiro impacto tem que ser na tua equipa, porque é o teu dia-a-dia, é o teu produto, não é? 00:43:22.14Conforme tu vais ficando mais maduro, mais experiente, o tempo vai passando, tu vais tendo oportunidades de ser mais desafiado, até no âmbito do teu produto, e consegues acumular um impacto ou uma contribuição que vai para lá daquilo que é o dia-a-dia do teu produto, daquilo que está prescrito. 00:43:38.50E nós chamamos a isso um impacto no domínio, na própria unidade. 00:43:42.22E isto significa que tu já não és a pessoa que executa, ok? 00:43:46.24Não há uma tarefa que está definida, tu agarras e fazes, tu és a pessoa que desafia. 00:43:51.82Porquê é que é isto? 00:43:52.94E porquê é que não é desta forma? 00:43:54.22Eu tenho uma ideia melhor. 00:43:55.48Se calhar isto não nos vai levar à melhor solução. 00:43:58.16E é uma pessoa que consegue fazer isso porque tem uma abrangência de conhecimento maior.

José Maria Pimentel 00:44:02.08Sim, sim, e tem uma visão mais abrangente.

Diana Grilo Silva 00:44:04.84Exatamente, mais holística da coisa. 00:44:06.68Pronto, e depois por fim há outros níveis que têm impacto na organização. 00:44:10.06Portanto, ao desenvolver-se do teu produto, do teu domínio, é como se tu fosses acumulando esse conhecimento e essa capacidade até que tu conseguiste ter esse nível de influência ou de contribuição ao nível da organização. 00:44:21.78Portanto, o que tu fazes já não é só a tua equipa, nem é só o teu domínio, já vai para além disso. 00:44:26.42E portanto, os sete níveis traduzem isto e é a pessoa que se propõe a cada um desses níveis. 00:44:32.98E avaliada por quem? 00:44:34.40Pronto, então, se o impacto da pessoa for na sua equipa, no seu projeto, nós assumimos que a equipa está a fazer essa validação. 00:44:45.96Então, é a pessoa que decide. 00:44:48.34E isto é o que choca muito, a maior parte da...

José Maria Pimentel 00:44:50.48Ah, ou seja, quando o processo acaba aí, acaba na autoavaliação. 00:44:53.26Exatamente.

Diana Grilo Silva 00:44:53.82Quando falo assim destas coisas, porque é um tema que algumas empresas acabam por ter curiosidade, eu quando dou formação falo muito sobre estas coisas e perguntam. 00:44:59.62E ficam muito entusiasmados com esta coisa das proficiências, a escala é pequena. 00:45:03.84Pessoas, mas depois quando... 00:45:04.58Até tu dizeres que... 00:45:05.34Até eu dizeres, as pessoas decidem. 00:45:06.90Mas decidem como? 00:45:08.18Então, decidem, não é? 00:45:09.00Escolhem e fica o que a pessoa decidiu. 00:45:11.02Então, mas e depois? 00:45:11.68Eu tenho, depois cheguei antes e decidi mal. 00:45:13.32Decidi mal, temos que viver com isso. 00:45:14.36Nós também podemos decidir mal, não é? 00:45:16.38E, portanto, se for o impacto é na equipa, o processo acaba aí e é a pessoa que decide. 00:45:22.68Aí, qual é o meu trabalho? 00:45:23.82Porque eu represento aqui a questão da cultura, da carreira da pessoa. 00:45:27.02O meu trabalho é garantir que aquela pessoa entendeu aquelas três... 00:45:30.40São três as primeiras proficiências que a pessoa entendeu aquelas proficiências. 00:45:33.48Portanto, quando ela se está a propor, ela sabe exatamente o que se está a propor. 00:45:37.10Porque todas as decisões têm consequências, não é? 00:45:39.84E nós dizemos sempre, autonomia à par com responsabilidade. 00:45:42.30Se eu sou autónomo para tomar decisões, sou autónomo para viver com as minhas decisões. 00:45:45.14Então, ok, se eu me estou a propor para um determinado nível para o qual eu não estou preparado, o que vai acontecer é a organização e a unidade vai estar a contar comigo para aquilo. 00:45:54.18E eu tenho a obrigação de lhes fazer ver isso. 00:45:56.16Tipo, ok, há um conjunto de predisposições de coisas que tu vai estar... 00:46:00.44estás-nos a dizer que estás disposto a fazer. 00:46:02.94E, portanto, eu tenho que assegurar que a pessoa entendeu bem aquilo, que é uma decisão consciente. 00:46:07.08Mesmo que eu não concorde. 00:46:08.60É a decisão da pessoa. 00:46:09.86E depois, pronto, continuamos por aí. 00:46:12.46Portanto, este no âmbito...

José Maria Pimentel 00:46:14.14Se eu me propuser a um nível demasiado alto, significa que me vão dar responsabilidades correspondentes e a coisa depois vai correr mal. 00:46:21.70Exatamente.

Diana Grilo Silva 00:46:22.20Pode correr, pode não correr, mas...

José Maria Pimentel 00:46:23.84Não, não, não. 00:46:24.26Se eu me propuser a um nível demasiado alto... 00:46:26.20Se não estiver preparado...

Diana Grilo Silva 00:46:27.30Se não estiver preparado... 00:46:27.92Se não estiver preparado... 00:46:27.94Provavelmente vai correr mal. 00:46:29.28Exatamente. 00:46:30.50Pronto. 00:46:30.74Então, essa é a nossa responsabilidade de explicar um bocadinho o que é que consiste cada proficiência, qual é o impacto, o que é que significa o impacto na equipa. 00:46:38.06Pronto. 00:46:39.08Então, este acaba aqui. 00:46:40.74Depois, se estivermos a falar das duas seguintes, que têm impacto no que eu expliquei que era o domínio, que vai um bocadinho além do que é o teu produto, aí sim, há uma conversa. 00:46:52.12Uma conversa que nós gostamos de encará-la como um acordo. 00:46:54.92Portanto, o que eu quero é chegar a um acordo contigo. 00:46:57.28E quem faz essa conversa sou eu, é o Web of Interactions na unidade. 00:47:00.22Porquê? 00:47:00.82Porque como o teu impacto já não é só no teu produto e já para além disso, eu que trabalho na unidade, eu devo ter alguma visibilidade sobre isso. 00:47:07.46Portanto, deveríamos conseguir ter uma conversa sobre isso. 00:47:10.66Então, marcamos uma conversa em que a pessoa traz então a sua reflexão, eu li a reflexão, preparei, levo algumas perguntas, desafio alguns pontos de vista, levo também aquilo que é a minha perceção, algum feedback que possa ter recolhido, que seja relevante e temos uma conversa sobre isso. 00:47:26.90E o objetivo dessa conversa é que a pessoa entendeu, mais uma vez, que as responsabilidades são aquelas. 00:47:32.08Qual é a diferença nesta fase? 00:47:33.14Nesta fase eu posso bloquear. 00:47:35.40A última palavra será minha. 00:47:36.94O que eu costumo sempre explicar às pessoas quando eu entro é, nós temos que fazer o trabalho até essa conversa, para que nessa conversa seja só mais uma conversa. 00:47:45.32Era aí onde eu ia chegar. 00:47:46.72Porque sim, a última palavra é minha, mas eu não quero fazer dessa conversa um braço de ferro, ou não quer que a pessoa naquele momento descubra que afinal, olha, então afinal não era nada disto.

José Maria Pimentel 00:47:54.60Eu acho que é por aí, é engraçado teres falado disso, porque eu ia exatamente aí, porque eu acho que é muitas vezes por aí que a coisa falha, que esse processo de avaliação é tão infrequente que depois ele converge todo num momento do tempo em que a pessoa percebe que há uma divergência de perspectivas e percebe-o ali. 00:48:12.98Quando na verdade essa avaliação, se esse feedback for regular, for constante no limite, depois isso já é quase um pro forma, porque a pessoa, mas as partes já sabem o que está em causa.

Diana Grilo Silva 00:48:22.68Exatamente. 00:48:23.20E esse trabalho em continuidade é que vai fazer a diferença. 00:48:25.56E uma coisa também particular, uma questão particular aqui é a própria pessoa que inicia o processo e pode iniciar em qualquer altura do ano. 00:48:32.90Portanto, também não temos aquela coisa de chega ao final do ano, chega ao final do ano, toda a gente vai fazer. 00:48:36.94Já fizemos, assim, no início quando arrancámos o processo, nós chamamos processo de mastery, era toda a gente na mesma altura e depois estava tudo em maluco porque a empresa parava, toda a vergonha. 00:48:45.42Exato, que normalmente acontece. 00:48:46.68E depois, e trámos, lá está, a pessoa aprende e disse, não, a partir de agora vai ser em contínuo. 00:48:53.12Portanto, a pessoa é que despoleta, despoleta quando quer, ou pá, se cá para umas pessoas é mais fácil no final do ano. 00:48:56.84Eu, por exemplo, gosto de fazer em agosto, não se passa nada, é tranquilo. 00:48:59.70Exato. 00:48:59.90Há pessoas que gostam de fazer no final do ano porque fazem o recap do ano inteiro, ou pá, pronto, é, depende de cada pessoa. 00:49:05.74Também lhe tira peso isso. 00:49:07.18Também, sim, sim, exatamente, também tira. 00:49:09.76Agora, tens outros desafios, é o que eu costumo dizer. 00:49:12.98Não é que a gente não tenha problemas, nós temos. 00:49:15.08Só que é outro tipo de problemas, ao menos não é aqueles que toda a gente conhece, pronto. 00:49:18.34Qual é o desafio aqui? 00:49:19.12As pessoas fazerem, pronto, como é, tenho que escrever sobre mim, depois estamos a falar de engenheiros, não é, malta é zero a um, ninguém gosta de escrever, muito menos sobre si próprio, muito menos ter que refletir, ou pensar no meu ano, ou não sei o quê, pronto. 00:49:31.62Então, nós montamos montes de formações à volta do tema, como trabalhamos muito aquela questão do self-awareness, não é, de conhecer-te a ti próprio, ou pá, conseguires, resumidamente, conseguir explicar aquilo que tu fazes, perceber o que é que é que é uma evidência válida, o que é que são, o que é que foi uma coisa que aconteceu uma vez, se calhar não é tão relevante, o que é que é uma coisa que já mostra alguma consolidação e algum conhecimento, porque é uma coisa que já vai acontecendo. 00:49:55.02Portanto, trabalha-se muitas coisas ao mesmo tempo nestes processos.

José Maria Pimentel 00:49:58.44Sim, tem esse benefício colateral interessante, a pessoa desenvolver essa autoconsciência, uma sensibilidade para lá da parte técnica, provavelmente dita, perceberes o que é que conseguís olhar para ti próprio, não é? 00:50:10.00Isso é interessante.

Diana Grilo Silva 00:50:10.90Uma série de competências não técnicas, ou se calhar não tão óbvias para a maior parte das pessoas nestas áreas, mas depois se mostram muito relevantes, porque é um trabalho muito colaborativo, o trabalho em equipa, não é? 00:50:20.20E isto bate às vezes o perfil da IT, que nem sempre, não é que as pessoas colaborativas claro que são, mas que são, se calhar, pela natureza da função, às vezes muito mais focadas, ou muito mais... e aqui tu precisas muito que as pessoas troquem ideias, que as pessoas podem estimular a tal criatividade e tal sentido de inovação e que construíssem conjunto, não é? 00:50:40.10Porque o grande objetivo é esse.

José Maria Pimentel 00:50:42.38Sim, e há bocado eu estava a te ouvir a falar da maneira como isso funciona dentro das equipas em que são os próprios a avaliares, e sem entrada eu nunca tinha pensado disso. 00:50:53.24Para isso funcionar, como nós falávamos há bocadinho, tem de haver essa responsabilização, ou seja, tu depois vais ter de... se a coisa correr bem, tu recebes o benefício, não é? 00:51:02.28Porque tu puseste para um nível acima e agora vais ficar melhor do que estavas antes, mas se a coisa correr mal, tu tens essa responsabilidade, ou seja, isso funciona havendo essa responsabilidade. 00:51:09.10E também funciona, parece-me, eu acho que nós também falámos disso lá no outro evento numa base de validação por pares, digamos assim. 00:51:16.20É engraçado porque a maior parte das empresas, das organizações, não funciona nesta base, embora grande parte das nossas interações urbanas funcione nessa base, ou seja, há uma série de equilíbrios que existem na sociedade ao largo e sobretudo em grupos de pessoas próximas que não têm nenhum incentivo monetário por trás, ou não têm nenhum tipo de contrato, funcionam só na base de validação por pares, digamos assim, coisas que tu não fazes porque sabes que se fizeres os outros vão criticar-te ou vais ficar em xeque porque as outras pessoas estão a... 00:51:41.58E eu imagino que neste caso isto também funciona muito por aí, não é? 00:51:44.90Se eu, imagino, somos uma equipa de cedo ou sete pessoas, eu arma-me esperta por pôr-me para um nível acima, as outras pessoas sabem que eu estou a ir para fora de pé, não é? 00:51:51.72Não sou só eu que sei, os outros também sabem, não é? 00:51:53.50Exatamente. 00:51:54.08E se eu me mandar para fora de pé para tentar, meia armada em esperta, tentar confiar na sorte que aquilo pode correr bem, porque na verdade pode, há uma espécie de validação pelos outros, neste caso, invalidação, não é? 00:52:06.50De que uma espécie de sanção, não é? 00:52:08.72De que esta pessoa, esta pessoa que está aqui na equipa, com que eu trabalho diariamente, está a fazer isto. 00:52:12.88Exatamente. 00:52:13.20E eu imagino que isso também ajuda a garantir que isto funciona bem, não é?

Diana Grilo Silva 00:52:16.54Exatamente. 00:52:17.62Sim, tens isso, também tens o contrário. 00:52:20.38Também tens aquela coisa de... 00:52:22.42Por isso é que é tão importante eles entenderem, todas entenderem bem o significado de cada um daqueles níveis, não é? 00:52:27.40Do que é que significa, porque há tantas que podem, podemos ter as referências erradas e haver comparações com as referências erradas, não é? 00:52:34.42Porque uma pessoa passou, ficou naquele nível e depois eles compararem-se com, ah não, mas aquela pessoa é, ou não sei o que, pronto. 00:52:40.12Então daí que tem que haver um trabalho constante de, uma das sessões que nós fazemos em equipa é, há uma conversa sobre todas as proficiências e sobre o que é que eu na minha proficiência posso esperar da tua, tu na tua podes esperar de uma outra. 00:52:56.74Proficiência é um nível, não é? 00:52:57.36É um nível, sim, desculpe. 00:52:59.86Portanto, é uma conversa sobre, basicamente o que nós queremos é que isto seja, as proficiências sejam uma linguagem comum. 00:53:06.46Quando tu dizes... 00:53:08.28Comum e regular, não é? 00:53:09.94Regular, ou seja, todos entendemos o mesmo, exatamente. 00:53:13.30E essa é a grande preocupação. 00:53:15.52Então, pô-los a falar sobre isto, que é uma coisa também raramente, não é? 00:53:18.00As pessoas no seu dia-a-dia não é sobre isto que falam, ainda bem, mas de vez em quando temos que estimular, vamos ter uma conversa sobre isto e vamos pensar, ok, se eu estou nesta proficiência, o que é que eu espero de uma pessoa que estivesse nesta ou que estivesse naquela? 00:53:27.70E depois trazer-lhes a perspectiva da organização também, não é? 00:53:30.24Porque nós não estamos isolados numa equipa, nem estamos isolados numa unidade, nós pertencemos a uma empresa. 00:53:35.24Então, se eu estou neste nível, não é só nesta equipa, porque amanhã, sei lá, o meu projeto pode mudar, ou eu posso migrar para outra equipa, ou pode acontecer... 00:53:44.44E eu vou levar a minha proficiência comigo. 00:53:46.26Exato. 00:53:46.70E há uma das conversas que nós temos muito, ok, atenção que isto não é só no teu contexto, isto tem que ser válido em qualquer coisa que aconteça amanhã. 00:53:53.92E pronto, criamos aqui um bocadinho a perspectiva também da própria organização, estar a contar com a pessoa para aquelas responsabilidades, não é? 00:53:59.34Para níveis mais altos, uma coisa que a gente diz muito é, ok, se eu tiver um projeto arrancar, ou se eu tiver um desafio grande numa outra equipa, eu conto que tu estás disponível para ir para lá, não é? 00:54:09.34E aí, pronto, há uma... traduz para mais do que é aquilo que é o meu dia-a-dia na equipa ou até na minha unidade, aí há uma noção maior que é da própria empresa.

José Maria Pimentel 00:54:17.58Sim, que há uma medida que atravessa a empresa para lá da equipa específica. 00:54:20.60Exatamente. 00:54:20.88Ou seja, que é convertível, não é? 00:54:22.18Exatamente. 00:54:22.58Uma equipa para a outra. 00:54:23.36Sim, por isso que elas não podem ser, não podem competir. 00:54:25.44Sim, sim, sim. 00:54:26.08É engraçado porque, lá está, eu acho que isso para funcionar tem que ser uma coisa regular, ou seja, o momento de avaliação não pode ser uma surpresa. 00:54:35.20Ou seja, não pode, de repente, pressionar, ah, então mas eu achava que estava a fazer muito bem, afinal não estou, ou vice-versa. 00:54:40.44E a experiência que eu tenho, isto não é, isto é o tipo de coisa que varia muito consonante do tipo de trabalho, mas na minha experiência há aqui um certo paradoxo, porque muitas vezes nas organizações mais tradicionais, o momento de avaliação, o momento de arrumar a atenção, precisamente porque há essa incerteza, não é? 00:54:53.40Tu não sabes muito bem o que é que os outros vão achar a ti e vice-versa. 00:54:57.08Mas, na verdade, se houver esse processo de feedback, esse processo de quase transparência permanente, esse processo de validação por pares funciona muito bem, no sentido em que, normalmente, todos sabemos quem é que da equipa é mais competente ou quem é que se está a esforçar mais, e quem é mais competente pode ser mais sénior, pode ser uma pessoa com mais experiência, ou seja, quem é que deu mais naquele projeto, toda a gente sabe, há exceções, mas normalmente as pessoas sabem, os próprios e os outros têm uma ideia, porque tu percebes, estás lá no dia-a-dia e percebes, tu não percebes se não houver feedback em relação a isso, mas se houver um feedback permanente de perceber o impacto que cada pessoa tem, depois isso não é bem uma surpresa, porque, na verdade... 00:55:34.62Não deveria, não é? 00:55:35.38Sim, na verdade já lá está, não é? 00:55:37.06Sim.

Diana Grilo Silva 00:55:37.76Qual é o desafio aí? 00:55:38.50O desafio é saber dar e receber feedback, que é um dos temas que tu também... 00:55:41.80Que era onde eu ia agora. 00:55:42.80Obrigado, Pim. 00:55:43.40Era o tema que tu querias falar também, pronto. 00:55:45.70Então, isto é muito, se calhar, muito óbvio para pessoas que trabalhem estes temas, não é? 00:55:52.26Gosto muito, não é? 00:55:52.96O tema do feedback, quer dizer, é um tema que me interessa, é um tema que eu uso no meu trabalho, é um tema que eu leio muito, é um tema que eu vou atrás. 00:55:58.58Agora, vamos novamente à realidade das equipas que estão a resolver problemas complexos de tecnologia. 00:56:05.30O que eles mais querem saber é de dar e receber feedback, portanto, não é uma coisa que esteja no dia-a-dia deles, portanto, nós temos que dar a estas pessoas ferramentas simples e rápidas, não é? 00:56:14.74Mais ou menos eficazes, para que esta prática do dar e do receber feedback regularmente esteja instanciada e seja uma coisa cada vez mais regular. 00:56:23.16E não seja só o que é que acontece, isto aqui eu acho que também é muito cultural, acho que também falámos um bocadinho disso, da questão da cultura, não é? 00:56:28.18Nós, os portugueses, isto é tudo, a gente diz sempre é que está tudo bem. 00:56:31.80Não, claro, Zé, então trabalhas bem, então não trabalhas bem, trabalhas super bem. 00:56:34.92Sim, sim, gosto muito de trabalhar contigo. 00:56:36.86Está bem, está bem, mas o que é que eu preciso melhorar? 00:56:38.20Pronto, preciso melhorar. 00:56:39.24Pronto, uma coisa ou outra, não é? 00:56:41.28Nunca é assim uma conversa, pá, é difícil. 00:56:45.02É muito difícil. 00:56:45.50É muito difícil.

José Maria Pimentel 00:56:46.06Nós achamos, por acaso, isto está a me lembrar uma... 00:56:49.22É por ter sido quando eu conhecia a Teresa Oliveira, que foi uma convidada recente aqui do podcast, em que ela estava a dar precisamente uma aula sobre feedback. 00:56:54.90Por acaso, podia ter falado disso com ela no episódio, eu não me lembrei disso. 00:56:58.32Ela fazia um exercício gira em que punha as pessoas a fazer uma espécie de roleplay, de faz de conta, como as dizem na escola das minhas filhas. 00:57:04.54Em que tu tinhas de dar feedback a alguém, tinhas uma ficha com o que a pessoa tinha feito. 00:57:09.04Punha a pessoa a fazer aquilo, salveu o roteiro gravado, e depois no final perguntava à pessoa como é que tinha sido, e ela dizia, não, eu disse-lhe que a pessoa tinha feito isto, mas tu ias ver, e tu não tinhas feito nada daquilo. 00:57:19.22Tinhas feito uma coisa muito positiva e depois tinhas passado ao de leve nas coisas más. 00:57:22.94Só porque tinhas de passar. 00:57:24.50Mas quem estava? 00:57:25.06O teu interlocutor não percebia nada. 00:57:26.76Exatamente, sim, sim. 00:57:27.62Saia de lá e achava que aquilo tinha corrido ultimamente.

Diana Grilo Silva 00:57:30.56Nós fazemos também muitos roleplays. 00:57:32.48Olha, até fazemos roleplays para as conversas de avaliação, que nós não usamos esse termo, porque desconstruímos tudo o que é tradicional, mas fazemos também roleplays precisamente para praticarmos esse tipo de conversas. 00:57:44.60E o feedback é isso mesmo, a grande dificuldade para nós é essa, é se as pessoas tivessem esse hábito, se tivessem instanciado, se fosse uma coisa natural, funcionava lindamente. 00:57:52.68Como não está, nós temos de ter esse trabalho acrescido, de fazer esse trabalho com as pessoas, de expor e a dar, a dar e a receber feedback. 00:58:00.32E como é que fazem isso? 00:58:01.46Temos que as formar, pronto, temos que, assim, as formas, tens várias formas, opá, não dá para fazer, vão uma formação e ficam aptos, não é isto, não dá. 00:58:11.16Nós temos métodos mais iterativos, o que eu gosto de usar é, tu ofereces um formato, ofereces dois ou três formatos à equipe e pode ser um para um, individualmente com toda a gente, pode ser todos em grupo e cada um fala de, toda a gente vai falar sobre toda a gente, pode ser, enfim, oferecemos formatos que não entrem perguntas, tem duas ou três perguntas só para quebrar e façam acordo com eles. 00:58:39.46Eles, olha, ao menos vamos experimentar, pode ser que não seja tão doloroso como isso, vamos experimentar, ok, daqui por duas semanas voltamos a falar. 00:58:47.80E eles experimentam, escolhem um dos formatos, experimentam, ok, olha isto, e normalmente o que acontece é que quando eles fazem, vem o valor. 00:58:54.88Dizem coisas agradáveis uns sobre os outros, pá, dizem outras coisas que também são para melhorar, mas vem o valor nisso porque veem que há coisas que podem também trabalhar e melhorar. 00:59:02.00Então normalmente aderem bem. 00:59:03.32E depois a ideia é, tu tens que começar isto de uma forma estruturada e um bocadinho obrigatória, pá, tem que haver um esforço, para depois se tornar natural. 00:59:11.02Porque é uma coisa que eu ouço muito, até de paros, não é? 00:59:13.60Dizem assim, ah, pois, pá, eu não faço assim um trabalho muito organizado com as equipas em relação ao feedback, porque o feedback é uma coisa natural. 00:59:18.86Então vamos nos sentar à espera que ele apareça, não dá, não é? 00:59:22.20Sim, sim, sim. 00:59:22.78Então se tu não montares a coisa, não vai acontecer, portanto, é a minha experiência e o que eu costumo fazer é, para as coisas se chegarem ao ponto de serem naturais, tu tens que ter seguido uma estrutura, uma rotina, um ritual, até aquilo passar a ser natural, pronto, e acho que passa muito por aí.

José Maria Pimentel 00:59:38.94E fazem-no com que frequência? 00:59:41.42É uma frequência rígida? 00:59:42.50Não, aí depende, depois depende de cada equipa, cada equipa tem o seu timing, pode ser,

Diana Grilo Silva 00:59:46.70normalmente a gente assiste aos sprints, né, que dentro do Scrum há sprints, o sprint é um período de tempo, que eles têm entregas, de sprint a sprint, eles entregam qualquer coisa, e a sprint finaliza, portanto, é um início e um fim, e portanto, no final do sprint fazem o fim do projeto, no fundo. 01:00:04.54Pronto, podem fazer, e a retrospectiva é uma coisa que também acontece no final, porque olhas para trás, etc, etc, pronto. 01:00:09.72E normalmente isso está associado aos sprints, pode ser uma vez por sprint, pode ser dois em dois sprints, pode ser uma vez por mês, depois também depende da maturidade da equipa, o tamanho da própria equipa, vai ter muita coisa. 01:00:18.26Sim.

José Maria Pimentel 01:00:18.84E você usou até o termo do honestidade... 01:00:22.04E do brutalionaste. 01:00:23.00Brutalionaste, sim. 01:00:25.34Isso é interessante porque, aliás, até foi uma pergunta que um dos mecenas do podcast, o Nuno Feliciano, um abraço para ele, mandou, que tinha exatamente a ver com isso, com a questão do feedback, e como é que tu consegues que as pessoas digam coisas desagradáveis, não é? 01:00:37.28Porque tu põe-nas lá, não é, nesses modelos, mas tu ao bocado não explicaste isso, não é? 01:00:40.88Como é que consegues libertar as pessoas para fazer uma coisa tão contra a natura como dizer coisas desagradáveis sobre os outros, não é? 01:00:48.42Sim, eu acho que... 01:00:49.04Não tenta escapar de alguma forma.

Diana Grilo Silva 01:00:50.96Certo, certo, certo. 01:00:53.18Sim, tens aí várias coisas associadas, não é? 01:00:55.66Porque isto do brutalionaste, tu tens que ter a relação criada. 01:01:01.56Exato. 01:01:01.80Também tens isso.

José Maria Pimentel 01:01:02.38Uma relação que vai para lá naquele momento.

Diana Grilo Silva 01:01:04.16Exatamente, portanto, nós estamos ali, pá, eu até estou a dar-me ao trabalho, a despender o meu tempo para te dizer aquelas coisas, é porque eu me preocupo, porque nós temos essa relação. 01:01:13.34E, portanto, há uma relação que me permite também, de confiança, dizer determinadas coisas que não são negativas e que não são... 01:01:20.84Porque há isto do feedback negativo. 01:01:22.50Feedback é absoluto, o feedback é uma opinião, não é? 01:01:25.40É a minha perspectiva sobre ti, pode ser verdade ou pode não ser. 01:01:28.32Ou até pode ser, olha, ok, eu até reconheço isso ou até vejo, mas não é uma coisa que eu vou trabalhar agora. 01:01:35.82E vou viver bem com isso, portanto, não é? 01:01:37.56Agora, isso é de diferentes níveis de maturidade.

José Maria Pimentel 01:01:39.32É universal, a natureza humana é que ninguém gosta de receber feedback negativo, é sempre desagradável.

Diana Grilo Silva 01:01:44.46Não sei se concordo contigo. 01:01:45.84Não concorda? 01:01:47.16Acho que não. 01:01:47.82Acho que há coisas que tu não estás mesmo a ver. 01:01:51.26E quando alguém te diz, é um momento... 01:01:53.58E já tive muitas situações assim, tipo, já tive pessoas que me disseram, olha, nunca ninguém me tinha dito isso. 01:01:57.28Sim, sim, sim, claro. 01:01:58.32Claro, mas é desagradável. 01:01:59.28E faz a diferença. 01:02:00.88É desagradável. 01:02:01.64Não sei se é desagradável, pode ser desconfortável, pode ser desconfortável, entendo assim, mas o desconforto normalmente faz-nos crescer.

José Maria Pimentel 01:02:08.24Não há desconforto nenhum. 01:02:09.42Mas eu estou de acordo contigo, claro. 01:02:10.44Pronto.

Diana Grilo Silva 01:02:11.04Mas não, eu acho que entendo onde quer chegar, o que eu te estou a dizer é, não há uma forma de fazer isso sem ser difícil. 01:02:16.70Não há uma forma de fazer isso sem ser desconfortável. 01:02:18.86Não há uma forma de fazer isso sem ser desagradável. 01:02:20.96Principalmente as primeiras vezes. 01:02:22.32É mesmo awkward. 01:02:23.74É tipo, e quando é a primeira vez onde estás habituado, vai ser muito estranho. 01:02:27.00É isso.

José Maria Pimentel 01:02:27.40Mas era uma minha pergunta essa. 01:02:28.32Ou seja, vocês têm técnicas para desbloquear? 01:02:30.54Quer dizer, tu falavas isso há bocadinho, mas não disseste o que é que era para iniciar a conversa? 01:02:33.42Ou então se for num grupo mais alegado, para ter as primeiras pessoas a dizê-lo, não é? 01:02:36.88Sim.

Diana Grilo Silva 01:02:37.54Ou tens perguntas que levas preparadas, não é? 01:02:39.74O que é que tu gostavas que eu fizesse mais? 01:02:41.66O que é que tu gostavas que eu parasse de fazer? 01:02:43.96Se tu gostavas que eu parasse de fazer alguma coisa, é porque se calhar o que eu estou a fazer, essa coisa pode não ser tão valiosa. 01:02:48.68Não tem que ser desagradável. 01:02:49.74Não tem que ser, percebes, não precisa de ser uma coisa má propriamente. 01:02:54.18Se calhar é só direcionar a pessoa no outro sentido. 01:02:56.28Ou se calhar é só, porque quando estamos a falar de coisas desagradáveis e profundamente erradas, estamos noutro nível, não é? 01:03:02.08Aqui estamos a falar de coisas do trabalho, o que é que tu não estás a fazer, pronto. 01:03:06.28Claro que tem sempre o lado sensível e é sempre sobre a pessoa e tudo mais, mas temos que olhar para isto de forma, relativizar ao máximo e eu digo muitas vezes, isto não é fazer queixinhas. 01:03:16.56A gente está a trabalhar, não é? 01:03:18.54Portanto, isto é sobre o trabalho, não é sobre a pessoa, é sobre o trabalho. 01:03:21.40Temos que encarar as coisas mais assim. 01:03:23.20E portanto, se nós formos respeituosos, que eu até, lá está, eu estou a falar contigo é porque eu me preocupo e se eu te estou a dizer isto é porque eu acho que isto é importante. 01:03:29.92Mas também podem ser e tirar-lhes esse peso de cima. 01:03:32.08Não é porque tu estás a dizer que isto é verdade. 01:03:34.28Pode não ser. 01:03:34.90Sim, sim, sim. 01:03:35.48Mas ao menos diz, porque ofereces à pessoa a oportunidade de agir sobre isso. 01:03:39.54Mas se a pessoa não quiser agir, também não precisa agir. 01:03:41.46Então, levar aqui com alguma... 01:03:42.76Claro, tu podes estar errada, não é? 01:03:43.60Pode estar errada, exatamente. 01:03:44.70Portanto, levar com alguma leveza, porque o importante é falarmos sobre as coisas. 01:03:48.02Depois, se é mais verdade, se é menos verdade, se vou agir sobre aquilo. 01:03:52.22Isso é uma fase posterior, não é? 01:03:54.04Mas desconstruir um bocadinho aqui o peso que o feedback tem. 01:03:57.56Até porque, olha, essa é outra na cultura portuguesa, não é? 01:03:59.84Alguém que te diz, olha, tenho... 01:04:02.04feedback para te dar. 01:04:02.96As pessoas pensam, o que é que tu pensas? 01:04:04.54Ai, meu Deus, não sei o quê. 01:04:06.00Não é? 01:04:06.32Tipo, ai, agora vamos falar. 01:04:07.38Agora vem-se já. 01:04:08.00Ai, agora vem. 01:04:08.60Pronto, nunca vais pensar. 01:04:09.64Tenho coisas boas para me dizer. 01:04:10.76Mas feedback também pode ser coisas boas, não é?

José Maria Pimentel 01:04:12.28Sim, sim. 01:04:12.78Eu estou a perguntar isto um pouco em causa própria, porque eu faço muitas atividades que beneficiam muito com feedback. 01:04:17.66E não é fácil ter esse tipo de feedback. 01:04:19.70Seja, estou a pensar aqui no podcast, estou a pensar nos workshops de pensamento crítico. 01:04:24.22Aliás, tu sabes que já lá estiveste, não é? 01:04:25.34No final peço sempre às pessoas. 01:04:26.80Depois, mas também há uma espécie de inquérito, que é sempre bom. 01:04:30.04Mas fico sempre com a sensação desagradável de que há coisas negativas que as pessoas não disseram porque tiveram alguma vergonha e que me dariam potencialmente imenso direito. 01:04:39.58Algumas não. 01:04:41.06Há sempre pessoas que não gostam de algumas coisas, não é? 01:04:43.00Depois, essa é dificuldade na prática, não é? 01:04:44.36De filtrar, mas as críticas são muito úteis. 01:04:48.94São, exatamente.

Diana Grilo Silva 01:04:50.02Lá está. 01:04:50.42Normalmente até aprendemos mais é com essas, não é?

José Maria Pimentel 01:04:52.30Sim, sim, exatamente. 01:04:53.32E às vezes, por exemplo, eu aqui no podcast já fiz algumas mudanças por críticas que apanhei sim por acaso. 01:05:00.28Um comentário só no YouTube ou numa coisa qualquer deste género, um desconhecido qualquer que se irritou com qualquer coisa. 01:05:05.74E às vezes tu pensas, não faz sentido nenhum, não é audiência para este podcast, é para outra coisa. 01:05:10.10Mas às vezes acontece que tu pensas, ok, há aqui qualquer coisa que não faz sentido. 01:05:15.44Mas é raro acontecer isso.

Diana Grilo Silva 01:05:16.64Sim, mas aí eu acho que tens a desvantagem que tu não tens a relação criada. 01:05:20.08Então tu aí estás só a contar com a personalidade das pessoas. 01:05:22.76Pois, exato. 01:05:23.18Eu ia-te sempre dizer, porque a minha personalidade é dizer, mas aí é outra coisa. 01:05:27.04Agora, como tu só estás cuidando das pessoas aquela vez, não é? 01:05:30.28Tu não tens a questão da relação. 01:05:31.20Certo, certo, certo. 01:05:31.88Quando nós estamos no âmbito de... 01:05:33.22As pessoas trabalham dia-a-dia, agora já viste tanto quanto. 01:05:35.56Mas estás no âmbito de dia-a-dia, as pessoas têm uma relação que deve permitir disso também, não é?

José Maria Pimentel 01:05:40.14Sim, sim. 01:05:41.36Sim, esse ponto é bom. 01:05:42.78Ou seja, é muito mais difícil quando tu não tens a relação com a pessoa. 01:05:45.14Sim, porque é isso.

Diana Grilo Silva 01:05:45.68Mas eu acho que é muito cultural. 01:05:47.60Porque o outro tipo de país, nós temos imensas nacionalidades que são diferentes, pronto, que as pessoas são muito mais assertivas, por exemplo, não é? 01:05:52.74Sim, sim. 01:05:53.10Os holandeses têm essa forma. 01:05:54.12Os holandeses, por exemplo, ou mesmo os alemães, estão a certo ponto que é muito mais direto, não é? 01:05:58.16E para nós é quase ofensivo.

José Maria Pimentel 01:06:00.82E é assim. 01:06:01.64Ah, e depois deve haver técnicas giras para desbloquear isso. 01:06:04.02Eu estava a pensar numa, de que eu costumo falar nos workshops a propósito de outra coisa, aquela do pre-mortem, lembras-te? 01:06:08.94A propósito da tomada de decisão, tu perguntares, quando a decisão já está para ser tomada, mas pode haver alguém que tem uma perspetiva diferente, tu dizeres, ok, então vamos imaginar que isto ia correr mal, porquê é que correria mal? 01:06:18.96Ou seja, imaginem todos que estão nesta sala que isto ia correr mal, que motivo é que os ocorrem? 01:06:22.42Assim, a pessoa está muito mais confortável para dizer isso. 01:06:24.56Pode-se fazer alguma coisa desse género para o feedback, não é? 01:06:26.86Eu digo, imagina que este trabalho que eu estou a fazer vai correr mal, eu vou fazer um erro qualquer, porquê é que tu achas que seria, não é?

Diana Grilo Silva 01:06:32.16Sim, sim. 01:06:33.10Eu digo, é por cá sempre reparei que tu, mas vai estar tempo a menos nesta fase, ou ser um pouco cuidadoso, ou não sei o quê. 01:06:39.74Exato, o que é que poderia ser. 01:06:41.04Sim, nós depois ainda temos a vantagem de também podermos usar aquilo que seria uma fase posterior, por isso é que eu digo que isto é tudo muito iterativo, não é? 01:06:47.82Ok, eles, primeiro eles têm um hábito de falar, depois eles criam a recorrência ou criam a regularidade, depois numa fase em que a coisa já esteja mais ou menos, tu podes começar a introduzir, lá está, as proficiências e as funções. 01:06:58.52E tu podes cruzar, eu na minha função e na minha proficiência, então podemos falar sobre isso em vez de ser sobre a minha opinião sobre ti, ou o meu, não é? 01:07:09.90Ok, tu queres um rockstar de vela, porque a gente também usa assim, e que estás na proficiência apply, não é? 01:07:16.58E temos aqui estas expectativas para a tua função e para a tua proficiência, e eu posso falar sobre isso, porque já é sobre o trabalho, são coisas muito mais, não é? 01:07:24.82Exato, sim. 01:07:25.24Táticas, são coisas, ok, se este tipo de atividades costuma acontecer, ou costumas fazer isto, pronto, isso é muito mais fácil assim também.

José Maria Pimentel 01:07:31.74E é um processo, esse ponto é importante. 01:07:33.08Aliás, isso é verdade para quase tudo, é muito mais importante o processo do que a solução inicial, ou seja... 01:07:39.54Exatamente. 01:07:40.26A solução certa, por exemplo, neste caso, independentemente do método que tu usas, mais à esquerda, mais à direita, se usas uma abordagem como eu estava a sugerir, há um bocadinho ou outra qualquer, se tu criares um processo, depois tu consegues que ele vá sendo iterado, não é? 01:07:54.40Ou seja, tu vais aprendendo o que é que resulta e o que é que não resulta, e que cria um hábito que depois as pessoas já fazem isso naturalmente.

Diana Grilo Silva 01:07:58.60Exatamente, exatamente. 01:07:59.62Isso é que faz a diferença. 01:08:00.58Por isso é que eu digo, dá muito trabalho, não é? 01:08:02.16Voltamos ao início, dá muito trabalho e leva tempo, mesmo quando estamos a falar 80 pessoas. 01:08:06.02As pessoas ficam 80 pessoas. 01:08:07.66Ninguém está a esperar que tu ao fim de um mês tenhas uma relação com as 80 pessoas, ou saibas o que é que toda a gente faz, ou que trabalhas todas as pessoas, ou que trabalhas todas as equipas. 01:08:14.00Não, uma coisa que leva tempo, não é? 01:08:15.90Mas pronto, é com tempo, as melhores coisas são feitas de tempo.

José Maria Pimentel 01:08:19.68Sim, e esse ponto é interessante, no facto, de tudo. 01:08:22.06Aplica-se a quase tudo o que é fazer diferente da norma. 01:08:24.08Sim, exatamente. 01:08:26.36A norma pode não ser eficaz, mas normalmente é eficiente. 01:08:29.76Portanto, para fazeres diferente, vais ter que gastar muito mais tempo, não é? 01:08:32.10Claro, exatamente. 01:08:32.96Isso é engraçado. 01:08:34.78Deixa-me voltar ao Scrum, nós estávamos a falar há bocadinho, e eu acho que, para mim é interessante, porque não sou da área tecnológica, e portanto eu não conheço este tipo de ferramentas bem, mas a ideia que eu tenho é que são ferramentas muito usadas nestas áreas de software development, não seja programação, no sentido do lado, e que permitem tu conseguires organizar o trabalho, até dividindo tarefas em subtarefas, com responsabilidades de uma maneira muito mais ágil, ou seja, muito mais rápida e muito mais adaptável do que acontece no trabalho tradicional. 01:09:08.20E é engraçado, porque nós há bocado até estamos a falar disto em off, já por mais do que uma vez em conversa com amigos de trabalho nesta área, surge aquela pergunta de porquê que não é usado fora desta área? 01:09:18.22Porquê que não é usado em empresas de outros setores, digamos assim? 01:09:21.84Se calhar não é usado porque não é adaptável, não sei, mas eu fico sempre a achar que se calhar devia.

Diana Grilo Silva 01:09:26.24Não, acho que é adaptável, não sei se, também não sei se é uma questão de visibilidade ou se é uma questão das pessoas assumirem, lá está, que é uma coisa para o software ou que é uma coisa para o IT, se calhar não vou muito atrás, mas acho que sim, que é perfeitamente adaptável, há situações em que isso acontece, eu sei, sei lá, casos mais informais, eu sei de um amigo meu que usou, se calhar, para fazer obras em casa, Deu com os portereiros é malucos, mas conseguiu lá montar o borde e dividir as tarefas e pronto. 01:09:55.36A sério?

José Maria Pimentel 01:09:55.86Mas ele devia tornar isso público, minha graça.

Diana Grilo Silva 01:09:58.50Exatamente, deveria escrever sobre isso até, se acaso não sei se ele fez, mas...

José Maria Pimentel 01:10:01.90Desafiou, depois eu ponho nas referências. 01:10:04.38Eu prometo que partilho, se ele fizer isso, fica aqui a promessa.

Diana Grilo Silva 01:10:06.82Sim, mas sim, é perfeitamente execuível, porque é uma forma, lá está, como tu disseste, é uma forma de organizar o trabalho, é uma forma de criar visibilidade, tem muito a ver com isso também, tu teres visibilidade sobre o que está a ser feito, em que faz, é que está, em que estado é que está, e essa visibilidade permite reagir rápido, permite adaptar rápido, portanto é muita questão do, a máxima é o inspect and adapt, não é? 01:10:30.18A gente inspeciona e adapta-se, porque pode mudar, não tens que estar ao fim de um ciclo, de uma entrega, de finalizares uma determinada tarefa para a mudares, não é? 01:10:42.32Se tu sabes antes que não está a funcionar, tu reages mais cedo, pronto, e o Scrum traz muita visibilidade. 01:10:47.82Lá está de novo o processo, não é? 01:10:48.98O processo. 01:10:49.54Mais do que o ponto de partida. 01:10:50.58É o processo, exatamente, sim. 01:10:52.28E é isso, é, tu divides tarefas complexas em tarefas mais simples, essas tarefas mais simples são assignadas a pessoas da equipa, normalmente elas conversam entre si para ver quem é que vai fazer o quê, depois isso é colocado num quadro, que agora é digital, mas eu ainda sou do tempo em que a gente fazia isso na parede, e está ali tudo o que vai acontecer naquele sprint, portanto a gente sabe que aquelas coisas que ali estão vão acontecer naquelas duas semanas, e portanto, todos os dias nós nos juntamos 15 minutos e falamos sobre o que é que está ali no quadro, o estado de cada coisa, como é que podemos ajudar quem precisa de ser ajudado, ou se alguma coisa está a atrasar, como é que a gente reage a isso, e é fácil tu olhares, vais a meio do teu sprint e se calhar está tudo ainda no início do teu quadro, porque o quadro traduz o estado, portanto o que nós chamamos de para ser feito, a ser feito e feito, vai lá, tens três colunas, e as tarefas navegam, percorrem essas três colunas, e portanto tu visivelmente, consegues facilmente ter uma visibilidade sobre, bom, a gente está claramente atrasado porque isto não está, se calhar a andar como devíamos, ou esta tarefa está parada há muito tempo, ou pronto, consegues fazer assim perguntas e permite-te reagir rapidamente.

José Maria Pimentel 01:12:02.72Isso também cria uma abordagem mais benigna em relação ao erro, não é? 01:12:06.44E à experimentação, não é?

Diana Grilo Silva 01:12:07.44Exatamente, exatamente, portanto um sprint, tu podes ver, se tu tens aquelas duas semanas, tu podes testar coisas, vá lá, podes, ok, vamos com esta abordagem, se calhar usamos aqui dois dias do sprint e exploramos um bocadinho esta solução, opá, não deu bom resultado, vamos por outra. 01:12:21.98E o que tu queres é falhar depressa, que é um conceito bastante trendy também agora, não é? 01:12:27.94Queres falhar depressa, queres experimentar e queres testar, porque queres aprender com isso, não é? 01:12:33.04E aí estás a pagar um preço relativamente baixo para o que estás a aprender, faz, depois de teres uma entrega feita, porque aí já vão ser erros reportados que tens que corrigir, etc. 01:12:42.00E, portanto, sim, é um bocadinho por aí essa lógica. 01:12:45.72Portanto, eu diria que é perfeitamente adaptado a qualquer fluxo de trabalho que tu queiras otimizar e que tu consigas ter um conjunto de tarefas divididos, não é? 01:12:54.46Invisíveis e, portanto, não vejo porque não aplicares.

José Maria Pimentel 01:12:57.36Essa questão do teste, de testar, vocês fazem no âmbito de uma equipa, que tem um projeto qualquer, mas também o fazem, por exemplo, entre unidades. 01:13:08.20E tudo isto que nós falámos aqui, já nesta hora e tal, que tem muito do original, uma possibilidade de o fazer é fazê-lo só numa unidade. 01:13:15.30Por exemplo, eu falávamos há bocadinho das questões da avaliação de desempenho, de que tradicionalmente era feito, como é feito em quase todas as organizações, num período do ano, que é a altura de fazer aquilo, lá está a eficiência. 01:13:26.30E, a partir de certa altura, vocês começaram a fazer livremente, no momento do tempo que cada pessoa quisesse. 01:13:32.28Exatamente. 01:13:33.00Vocês testaram, por exemplo, estava-me a ocorrer que isso podia ser testado numa unidade, para ver como é que funcionava e depois passar às outras, não é?

Diana Grilo Silva 01:13:38.52Exatamente. 01:13:39.32Sim, essa por acaso não foi um caso, mas há algumas coisas que até acontecem o contrário, que há algumas coisas que as unidades experimentam, funcionam e nós adotamos na empresa. 01:13:46.70Exato, sim, sim. 01:13:47.32E isso é super interessante, não é? 01:13:48.54E estimulamos muito. 01:13:49.48Ah, as próprias unidades experimentam. 01:13:51.44Autonomamente leva a experimentar, ok. 01:13:52.98Imagina este processo de feedback que eu dei de exemplo, não é? 01:13:55.16Ah, a equipa experimenta, tem uma estrutura, tem um conjunto de perguntas. 01:13:57.44Imagina que a gente chega ali em um conjunto de perguntas e aquilo vê-se que é, ok, olha, isto funcionou super bem. 01:14:01.90Vamos, as outras unidades podem adotar. 01:14:04.08As outras equipas podem adotar. 01:14:05.70E isso tem muito esse espírito de experimentação, claro. 01:14:08.38Sim, sim, isso é super. 01:14:09.18E eu costumo dizer muito aos meus pares que as nossas unidades são as nossas sandboxes, não é? 01:14:13.76É isso, exatamente. 01:14:14.34Você vai lá e testas as coisas e experimentas e é aí que a gente aprende e muitas das coisas que temos na empresa hoje vieram daí, de pequenas sessões, coisas que fomos testando, uma equipa funcionou, experimenta-se na unidades, experimenta-se na empresa e acontece.

José Maria Pimentel 01:14:27.34E aí há um desafio na prática, quando tu queres criar uma cultura aberta à experimentação e à aprendizagem, mas também aberta ao erro, a dificuldade que tu tens na prática é distinguir os erros das falhas, normalmente usa-se esta terminologia, no sentido de quando uma coisa corre mal, experimentas algo e isso corre mal, correu mal porquê? 01:14:44.38Porque vai sempre haver coisas que vão correr mal, ou correu mal porque a pessoa fez de facto, seguiu um processo errado ou não passou por etapas porque devia ter passado. 01:14:54.38E isso é desafiante na prática. 01:14:56.00Eu lembro até numa sessão do workshop, numa das sessões que tu tiveste, estava uma pessoa que trabalhava no, não sei como é que se diz, no IKEA, IKEA, enfim, whatever, e ele dava o exemplo, aliás está no site, é pesquisável, de quando eles lançaram o sofá insuflável. 01:15:11.34Ok. 01:15:12.62E aquilo foi um fiasco, porque depois aquilo as pessoas sentavam-se, aquilo não dava jeito nenhum, a ideia era que as pessoas pudessem ter aquilo na sala, mas depois aquilo não dava jeito nenhum, acumulava imenso pó, era demasiado leve e andava pela sala fora, ou seja, aquilo foi um mega fiasco, não vem nem. 01:15:25.16Mas eles dão aquilo como um exemplo dessa cultura de teste, aprendizagem e abertura ao erro, ou seja, eles testaram, não funcionou. 01:15:31.84Mas na prática é difícil tu perceberes se, claro que isto é muito bonito porque é uma empresa que é uma empresa de sucesso, mas se não fosse, e sobretudo aquela pessoa se já tivesse cometido outros erros, aquilo é o quê? 01:15:42.36É o exemplo de o preço a pagar pela criatividade e pela experimentação, ou é um processo em que eles cometeram erros básicos e deviam ter feito algum teste, sei lá, daquele produto em loja, daquele produto com os clientes. 01:15:54.06Ou seja, na prática, isto em teoria faz sentido, não é? 01:15:56.40Mas na prática é difícil tu teres práticas na empresa que permitam distinguir, ou seja, encorajar esta experimentação, mas não uma experimentação aliviana, chamemos-lhe assim.

Diana Grilo Silva 01:16:05.76Sim, sim, sim. 01:16:06.76O chavão para isso é o espaço seguro para falhar, não é? 01:16:09.42Por isso é que eu falo na unidade, não é? 01:16:10.84A unidade é contido, não é? 01:16:12.72Tu tens alguma previsibilidade... 01:16:14.80Mas falhar o ponto é? 01:16:15.48...de muitas coisas, portanto podes testar ali...

José Maria Pimentel 01:16:16.58Falhar é fácil, falhar sabemos todos, não é? 01:16:18.88Exato. 01:16:19.58A versão natural a este tipo de ideias, não é? 01:16:21.24A versão mais conservadora é que falhar toda a gente sabe, não é? 01:16:24.16O difícil é fazer as coisas bem, não é? 01:16:25.84Essa é a abordagem tradicional, por isso é que há um pouco a tolerância... 01:16:28.42Queremos evitar, exatamente. 01:16:30.72Mas o outro lado, o outro lado é dizer, não, tu precisas de falhar para acertar, não é?

Diana Grilo Silva 01:16:34.62Sim, mas aí se calhar o foco é que pode estar errado, não é? 01:16:37.94Porque a gente não quer estar focados em falhar ou acertar, a gente quer estar focados em aprender. 01:16:42.52O que é que tu aprendeste com esse processo, não é? 01:16:44.74Porque também se continuamos a fazer as coisas sempre que sabemos que os resultados são certos, também não estás a aprender grande coisa, não é? 01:16:50.24Mas está tudo a correr bem. 01:16:51.16Sim, sim, certo, certo, certo. 01:16:51.84Portanto, acho que talvez seja virar a coisa mais para aí, porque falhar todos falhamos, é certo, depois a gente está a perder tempo a pensar naquilo e se calhar o que é que não vamos faltar a fazer do futuro, não é? 01:17:05.04Nós no software temos um conceito de post-mortem, não é? 01:17:07.76Quando tens um grande erro que acontece, um bug, uma paragem em produção, uma coisa qualquer, faz-se todo um escrito sobre o que aconteceu e como é que a gente garante que no futuro não volta a acontecer. 01:17:18.00Portanto, esse é o momento de aprendizagem e para isso vale a pena falhar, vale a pena com muitas aspas, claro.

José Maria Pimentel 01:17:22.62Sim, sim, sim. 01:17:23.18Não vale. 01:17:24.02E depois há, imagino, outro desafio é que quando os projetos têm prazos curtos, há menos tolerância para testar, mas aí por outros motivos, não é? 01:17:30.94Sim. 01:17:31.08Porque aí testares pode impedir, pode implicar que vais calhar com o prazo, por exemplo. 01:17:35.60Certo, certo, certo.

Diana Grilo Silva 01:17:35.92E é as prioridades que tens no momento e aquilo que vais ter que dar mais importância, exatamente.

José Maria Pimentel 01:17:40.68E é engraçado porque há um tema que nós tínhamos combinado inicialmente começar.

Diana Grilo Silva 01:17:45.14E não falámos, é verdade, é verdade.

José Maria Pimentel 01:17:48.46Porque tu me mandaste um vídeo giro, por acaso, uma TED Talk que eu já tinha apanhado aliás, a TED Talk é uma coisa antiga.

Diana Grilo Silva 01:17:52.72Sim, muito antiga, muito antiga, mas super atual, não é? 01:17:55.54Sim, sim. 01:17:55.78E eu continuo a usar isso muito, sim. 01:17:56.88Sim, por acaso é muito giro.

José Maria Pimentel 01:17:58.22Sobre motivação, ou seja, o que é que motiva as pessoas. 01:18:01.50Exatamente. 01:18:02.22E é engraçado porque tu não sabias quando me viaste isso, mas esse é um tema sobre o qual eu já pensei muitas vezes. 01:18:06.72É. 01:18:07.32Porque é interessante, não é? 01:18:08.42Nós somos animais complexos e somos motivados por coisas diferentes. 01:18:13.56diferentes, obviamente, que variam entre nós, mas também variam dentro de nós, ou seja, com certa situação e, não sei, se calhar é um melhor apetite para resumir, ou até para dizer o que é que tu achas sobre isso, não é? 01:18:27.44Porquê é que tu achas esta talk interessante?

Diana Grilo Silva 01:18:30.92Então, eu acho interessante. 01:18:32.08Nós estamos a falar do Daniel Pink, para quem não sabe, não é? 01:18:34.44Daniel Pink, ele tem um livro super fixe, muito incrível, sobre este tema, que é o Drive, que eu desde já aproveito para recomendar. 01:18:42.88O que eu gostei foi a desconstrução de uma série de assumptions, de coisas que nós assumimos que são assim, nomeadamente que a motivação é uma coisa se calhar muito mais óbvia do que na verdade é, e daquela ideia do está bem, está bem, mas o que interessa é o que as pessoas recebem ao final do mês. 01:19:07.24E ele desconstrói isso tudo de uma forma muito inteligente e com muitos factos, pelo menos os que ele trouxe, não é? 01:19:15.26De estudos e que comprovam o contrário, pronto, que tem uma série de testes que fizeram, que ele até fala, não é? 01:19:21.38De pequenas atividades que dão às pessoas para fazer e dão um reward, dão um preço que paga um bónus, um prémio, e que depois a partir de determinado desafio, não é? 01:19:32.22Quando o desafio é mais intelectual, ou é mais criativo, ou é mais, que requer mais inovação, é ao contrário, quanto mais dinheiro tu pões, mais desastroso é o resultado, porque isso foca demasiado a pessoa no prémio e retrai uma certa criatividade que a pessoa possa estar a empenhar ali.

José Maria Pimentel 01:19:49.88Sim, em tarefas que requeram, quer dizer, mais intelectuais num certo sentido, mas sobretudo eu acho que mais do que isso é tarefas que, sobre as quais nós temos agência para as levar em caminhos diferentes, ou seja, em que nós estamos investidos, não é? 01:20:01.16Se me pagarem para barrer o chão, e mesmo aí é possível, mas é uma tarefa relativamente contida, não é? 01:20:05.92Ou está varrido ou não está varrido, não é? 01:20:07.20Se tiver um lado criativo, se tiver um lado que pode ir em várias direções, não é? 01:20:10.62E eu já estou, aí eu posso fazer mais ou menos, não é? 01:20:12.94Um jogo aberto, não é? 01:20:13.78Um tipo de tarefa aberta. 01:20:15.06O essencial é que o dinheiro não seja um problema. 01:20:16.96Uma questão. 01:20:17.66Ou seja, obviamente que se tu ganhares menos do que o que é necessário para ter uma vida minimamente de qualidade. 01:20:24.80Exatamente. 01:20:25.30Se tu tiveres um prémio, se tiveres um incentivo monetário, esse incentivo vai-te fazer a diferença, não é? 01:20:30.06Mas a partir do momento em que tu estejas mais ou menos acima disso, já não é um incentivo monetário que vai fazer a maior diferença, já são outras questões, não é? 01:20:36.54É dividido em três, talvez, quer a autonomia. 01:20:39.60Masteria e propósito. 01:20:41.14Isso, exatamente. 01:20:42.70E é interessante porque, eu imagino também que seja por isso que tu gostas disto, mas é, pensando bem, isso ressoa muito com a nossa experiência, não é? 01:20:48.74Ou seja, tu vês claramente que as pessoas gostam de fazer coisas sobre as quais têm autonomia. 01:20:53.68Ou seja, as pessoas, muitas vezes, não estão a receber mais por isso, mas gostam do que estão a fazer. 01:20:58.32E se isso lhes permite, a autonomia também é o que te permite explorar, não é?

Diana Grilo Silva 01:21:01.56Explorar, ter espaço, fazer o que tu gostas, como tu queres, ir-se atrás. 01:21:05.38Isso, exatamente.

José Maria Pimentel 01:21:07.28E às vezes tu vês isso até em profissões que, estou a pensar em profissão de professor, por exemplo, que são profissões que, muitas vezes, não são especialmente bem pagas. 01:21:13.78E mesmo quando até são bem pagas, não têm, ou têm muito pouco benefícios variáveis, não é? 01:21:20.62Ou seja, prémios de performance, não é? 01:21:22.84E, no entanto, tu vês claramente que, quando as pessoas têm mais autonomia para fazer as coisas como querem, vão explorando para fazer as coisas de maneira diferente e isso é um incentivo a si mesmo, não é? 01:21:31.58Exatamente.

Diana Grilo Silva 01:21:32.14E aí, o que ele defende é que aí é que está a motivação, não é? 01:21:34.46Quando tu consegues dominar, ou quando tu consegues trabalhar a tua mestria, não é? 01:21:38.88A tua excelência é aquilo que tu desenvolves. 01:21:40.88Isso. 01:21:40.88Isso tem a ver com cresceres melhor a fazer qualquer coisa. 01:21:43.24Cresceres melhor as competências, ou, isso, não é? 01:21:46.00Isso está muito associado à motivação, ou tu teres um propósito, tu saberes qual é o teu propósito, ou, ok, o que é que nós fazemos na empresa, eu relaciono-me com isto, ou o que é que o meu projeto faz, isso é super relevante. 01:21:58.00E a questão da autonomia que é o espaço, não é? 01:22:00.20Tu fazeres, autonomia não é, eu faço o que me apetece, mas é, eu tenho o espaço para tomar as minhas decisões, para decidir o processo, para decidir a forma, para, pronto, e isso é super relevante. 01:22:13.38E aí é que está a motivação, não é? 01:22:14.62Não está. 01:22:15.20Ele até no livro, ele entra a mais talha, ele divide em motivações intrínsecas, motivações extrínsecas, não é? 01:22:20.18O conceito de, a motivação que é intrínseca, que é, é que vem dentro de ti, não é? 01:22:24.84Coisas que tu gostas de fazer, que, sei lá, porque é daquela tecnologia, ou porque é, e que tu vais atrás, e as extrínsecas coisas que são, como a causa do dinheiro, não é? 01:22:38.00Certo, sim.

José Maria Pimentel 01:22:38.92Mas não só o prestígio, por exemplo, também será uma motivação extrínseca, não?

Diana Grilo Silva 01:22:42.66O prestígio, se for na ática de como as pessoas te veem, talvez, sim, exatamente, pode ser, sim, o status. 01:22:48.10O status, sim, sim. 01:22:48.72Exatamente, sim, sim, também. 01:22:50.18Portanto, há vários tipos de motivadores, e ele no livro aprofunda bastante essas duas vertentes, e que precisamos de ambas, a dada altura, não é? 01:22:57.54E que é importante conhecermos também a sua posição, e fala de, ele fala de coisas muito interessantes, até de, não sei se tu conheces a teoria do Growth Mindset. 01:23:09.10Escolhi esse termo, mas não sei o que é. 01:23:11.10O livro é o Mindset, da Carol Dweck, e ele, no Pink, ele fala em, ele deu-lhe outros nomes, porque são teorias, ele fala na teoria dos incrementos e na teoria da entidade. 01:23:23.00Então, a teoria do incremento é porque equipara-se ao Growth Mindset, que é, tu acreditas que tu tens determinadas competências e tu sabes coisas, mas que se tu trabalhares e as desenvolveses, tu vais ser melhor, tu acreditas nisso. 01:23:37.48E no Fixed Mindset, não é? 01:23:40.38Nesta teoria da entidade que eles exploram no livro, tu aceitas, pá, eu não sou tão esperto, ou eu não sou tão, é como ele até dá a comparação da altura, não é? 01:23:47.98Ok, pá, sou baixo, vou ser baixo o bebê de toda. 01:23:51.50E até ele explora isso, que esta teoria do Growth Mindset são estas pessoas que vão atrás, que usam autonomia, que vão atrás da maestria, e isto tem tudo a ver com a motivação. 01:24:02.38Portanto, ele defende-se que já sempre mais intrínseco do que até extrínseco.

José Maria Pimentel 01:24:08.24O que eu acho interessante, de olhar para a motivação nesta perspetiva, mais lá, é que tu percebes que as coisas, às vezes, nas empresas, nas organizações, funcionam mal por motivos estúpidos, não é? 01:24:19.62Porque se tu tiveres alguém que está num ambiente muito hierárquico e que não está a fazer aquilo de que gosta, obviamente que a pessoa não vai estar muito empenhada naquilo. 01:24:26.10Sim, exatamente. 01:24:27.34Mas eu não conheço ninguém que não goste de fazer coisas. 01:24:31.90É um bocado básico dizer isto assim, não é? 01:24:33.58Mas toda a gente gosta de fazer alguma coisa, não é? 01:24:35.46Toda a gente se entusiasma a fazer alguma coisa.

Diana Grilo Silva 01:24:37.28Sim, tal e qual. 01:24:37.28E ele no livro, a teoria dele, ele defende que nós somos seres muito mais ativos do que passivos, que nós nascemos autónomos, nascemos nesta coisa de querer ir atrás, de sermos autónomos, de procurarmos a nossa autonomia, a nossa capacidade. 01:24:49.88E que depois de toda a sociedade, nós já falámos isto os dois na questão do ensino, por exemplo, é um exemplo que eu também uso muito, eu remeto muito para aí, que é, nós passamos todo o processo de ensino, se calhar a larga maioria dele, num modo passivo. 01:25:03.40Pronto, estamos ali sentados, assistimos às aulas, não somos convidados a... 01:25:06.32a pensar ou desafiar coisas ou nada, não é? 01:25:10.64Estás ali, aqueles 20 anos da tua vida ou mais e depois de repente entras numa empresa e as pessoas dizem-te, olha, bora, autonomia, agora és tu possível, agora és tu. 01:25:17.46Há muitas pessoas que não sabem fazer isso e nós temos gente que sai da empresa por causa disso, que não... 01:25:22.36Olha, eu entendo o vosso modelo, mas eu preciso ter alguém que me diga o que é para fazer. 01:25:26.34E está tudo bem. 01:25:27.96Sim, porque isto também varia entre pessoas. 01:25:29.48Claro, há pessoas que não se adaptam e é ok. 01:25:33.54Mas pronto, isto para dizer que, no caso, o Daniel Pinho que ele defende é isso e que depois há toda uma sociedade que nos acaba por toldar em alguns aspectos, nomeadamente esses de nos tornarmos um bocadinho mais passivos. 01:25:44.66mais passivos, mas é o que tu dizes, toda a gente gosta de fazer coisas, toda a gente sabe, não é? 01:25:48.12O que é que... 01:25:48.98E às vezes...

José Maria Pimentel 01:25:49.42Não há ninguém que goste de passar o dia à frente da televisão, não é? 01:25:51.80Certo. 01:25:51.94Tu gostes de passar horas à frente da televisão quando estás cansado de outras coisas e estás a recuperar, não é? 01:25:56.92Certo, certo. 01:25:57.12Isso também varia de pessoa para pessoa, não é? 01:25:58.28Mas ninguém gosta de passar os dias à frente da televisão, não é? 01:26:00.84Quer dizer... 01:26:01.26As pessoas gostam de fazer coisas, não é? 01:26:03.86Toda a gente.

Diana Grilo Silva 01:26:04.62Sim. 01:26:05.30E voltando isto para as organizações, quando tu dizes que há coisas que são coisas simples, de facto são, e por exemplo, nós podemos ver objetivos de desenvolvimento ou objetivos que a pessoa possa ter como um motivador, não é? 01:26:18.40E ele é extrínseco se for outra pessoa a definir por ti e ele é intrínseco se foste tu a defini-los. 01:26:23.72E isto é uma coisa super simples, não é? 01:26:25.62E na maior parte das empresas ainda há aquele modelo de avaliação que é, alguém vem avaliar-te e dizer-te os resultados sobre os teus objetivos, que foi aquela pessoa que definiu, mas os objetivos são teus, não são meus porque é que é a outra pessoa que o define, não é? 01:26:39.12Isso não faz sentido. 01:26:40.40E estas pequenas coisas, portanto, se tu devolves isso à pessoa e se tu deses o espaço à pessoa para ser ela a ir atrás das coisas que quer aprender ou quer desenvolver, por isso é que para nós o Master é a pessoa que começa e é a pessoa que faz o plano e é a pessoa que é a dona do plano, por isso é que eu posso ter 80 pessoas, que eu não vou fazer um follow-up de planos com, ostensivamente com 80 pessoas, não é? 01:26:57.78Porque as pessoas é que são dona dos teus planos e é estes pequenos promenores que tu, lá está, a motivação não é uma coisa que tu fazes às pessoas, motiva as pessoas, isso não existe, não é? 01:27:07.24As pessoas, a motivação é uma coisa que as pessoas têm, tu tens é que descobrir como é que tu fazes trigger a isso e qual é o ambiente que tu montas para que isso seja fomentado e permitido.

José Maria Pimentel 01:27:16.68Sim, e neste caso da autonomia o desafio é alinhar os objetivos das pessoas definidos autoremamente com o objetivo global, não é? 01:27:24.30Exatamente. 01:27:24.78Ou ter o melhor casamento entre o que as pessoas gostam de fazer e o que existe para ser feito.

Diana Grilo Silva 01:27:28.22Eu tenho um exemplo bom aí que costumo dar muitas vezes quando faço formação, que aconteceu quando eu ainda estava na Nokia. 01:27:36.24E então, houve alguém que teve a feliz ideia de avaliar as equipas pela métrica de o que elas estimavam versus o que elas entregavam, porque o Scrum tem, há um momento em que tu estimas o que tu vais fazer naquele sprint. 01:27:50.84E depois, às vezes, acontece, às vezes não, mas para lá disso há um golo, um objetivo para o sprint que tu defines e isso é que é importante atingir. 01:27:59.42Mas há um conjunto de tarefas que são estimadas para acontecer naquele sprint. 01:28:02.34Então houve uma alma que decidiu que se a senhora vamos avaliar as equipas através desta conjugação de coisas entre o que é estimado e o que é entregue. 01:28:09.32Então foi um desassossego por todo lado, aconteceu até noutros países e houve uma equipa na Índia que de repente começou a acertar os sprints todos. 01:28:17.40E então um dos coaches, na altura, disse, ah, eu quero ir conhecer essa equipa porque eles estão sempre tão certinhos, pá, vamos lá entender o que é que se passa para podermos depois aprender com isso, etc. 01:28:28.64E então foram lá e o que é que ele descobriu? 01:28:30.84Ele descobriu que eles, a equipa falhou umas quantas vezes as estimativas, no início não conseguia e depois a partir do momento começou a acertar sempre, porquê? 01:28:39.58Porque eles na verdade estavam a entregar naquele sprint o que já tinham feito no anterior.

José Maria Pimentel 01:28:46.44Era uma volta de avanço, não é?

Diana Grilo Silva 01:28:48.36Exatamente, ou seja, quando tu pedes capa-pais, os key performance indicators, quando tu pedes indicadores, há indicadores que tu vais ter. 01:28:57.30Tu não vais ter mais nada.

José Maria Pimentel 01:28:58.36Você lembra como é que é o princípio de Godart? 01:29:00.34Que é um bom indicador que tu defines como métrica deixa de ser um bom indicador. 01:29:03.90Certo. 01:29:04.88Ou seja, aquilo era bom. 01:29:06.44A intenção era ótima. 01:29:07.18Era um bom previsor até ali, não é? 01:29:08.46Exato. 01:29:08.68Mas tu defines como um objetivo e depois as pessoas vão...

Diana Grilo Silva 01:29:10.52Exatamente, estraga tudo, não é? 01:29:11.88E este é um exemplo que eu uso muito porque foi flagrante e foi engraçado e traduz muito a realidade.

José Maria Pimentel 01:29:18.94Sim, sim, sim. 01:29:20.40E a outra questão, o outro dos três eixos, aquele do propósito. 01:29:25.16Eu acho interessante também, eu acho que ele desobra-se em várias coisas, mas por exemplo isso liga também à questão dos outros e da equipa. 01:29:32.86E as empresas são organizações sociais também, não é? 01:29:35.36O grosso do teu teu possibilização é passado numa empresa, é passado com os teus colegas num local de trabalho. 01:29:40.26E eu nunca me esqueço, por acaso, de um comentário que uma minha unha fez a certa altura, que ela estava a dizer que tinha saído da empresa em que trabalhava e ela tinha dito que mudinha que saiu, que se for todo chorar, e depois estava a dizer, mas não era pela empresa, era pela equipa. 01:29:54.32Ah, exatamente. 01:29:54.88Eu achei engraçado, ou seja, ela estava a dizer, não é que ela não gostasse, mas não era... 01:29:58.04O que lhe gostava não era sair daquela empresa, o que lhe gostava era sair daquela equipa, ou seja, das pessoas com quem trabalhava. 01:30:03.88Porque, na verdade, a maneira concreta como tu sentes o cito onde trabalhas, a não ser que seja uma organização muito pequena que se sobrepõe à equipa, é com as pessoas com quem tu trabalhas, não é com essa entidade mais abstrata que está acima.

Diana Grilo Silva 01:30:17.26Não sei. 01:30:18.06Pelo menos é algo assim. 01:30:18.92Mas é assim, eu diria que isso é uma boa notícia para as pessoas que trabalharam com ela, é uma má notícia para a empresa de onde ela saiu, não é?

José Maria Pimentel 01:30:24.40Porque... 01:30:24.62Mas é bom, estava a dizer que não gostava, não é? 01:30:25.84No sentido de... 01:30:26.54Certo, certo. 01:30:27.10Não era isso que lhe dava a questão.

Diana Grilo Silva 01:30:28.14Mas claro, é a questão das relações, é a questão das relações humanas, e nós acabamos por criar ali uma certa rotina, são muitas horas juntos. 01:30:34.36Nós passamos mais horas com as pessoas com quem trabalhamos muitas vezes, com a nossa família, não é? 01:30:37.80É normal. 01:30:39.50Mas não sei se estou de acordo na questão da empresa. 01:30:44.26Nós, por acaso, fazemos bastantes entrevistas de... fazemos entrevistas de saída, é uma prática comum, e é um tema que nos surge muito. 01:30:53.48Quando há assim um motivo em particular, o overall da empresa é bom. 01:30:58.44Portanto, as pessoas valorizam muito esta questão de a empresa ser diferente, disruptiva em alguns aspectos, etc. 01:31:04.18E depois já há uma ou outra questão que possa ter feito saída. 01:31:07.86Também acho que é o único sítio onde tive que... em que verifiquei isto assim. 01:31:11.30Porque o mais comum... 01:31:12.14Mas é interessante. 01:31:12.86Sim, sim. 01:31:13.18É interessante. 01:31:13.74Agora também estavas-me a fazer pensar sobre isso. 01:31:15.58Porque o mais comum, de facto, é... a empresa é tão grande, é essa tal entidade tão distante de mim, que eu nem me relaciono. 01:31:22.32E nós aqui temos muito o contrário. 01:31:24.02Às vezes é incompatibilidades... ou com alguém, ou a pessoa saturou-se de um... sei lá, do próprio projeto. 01:31:32.30Mas a relação com a empresa aparece muitas vezes como... não, não, eu da empresa não tenho nada a dizer. 01:31:36.74E acho isso também curioso, é essa relação... porque lá está, se calhar... esta coisa do flat, não é? 01:31:41.36Não haver muitos níveis hierárquicos, também também se calhar faz com que a pessoa sinta-se mais a pertença. 01:31:45.54Pode ser isso, sim.

José Maria Pimentel 01:31:46.86Sim, porque na verdade a própria equipa torna-se menos tanque, não é? 01:31:50.36É uma coisa menos rígida, não é? 01:31:51.58Acaba de ser mais difuso. 01:31:52.76É isso, acaba de ser isso, sim. 01:31:54.12Então é uma pertença mais global, não é? 01:31:57.56O que me leva também a outro ponto, porque eu acho... por isso é que eu dizer, eu acho que esta questão do propósito, eu subdividirei em duas, uma que tem a ver com a parte mais comunitária, se quiseres, não é? 01:32:06.68Das pessoas com quem tu trabalhas e do grupo, e outra que tem a ver com a questão do estatuto que falávamos há bocadinho. 01:32:11.76E eu acho que o teu papel também tem alguma coisa a ver, ou pelo menos alguém que tem esse papel, eu tenho a ideia do que mandaste que era o teu, com o reconhecimento do trabalho, no fundo dá protagonismo ao trabalho que as pessoas fazem, não é?

Diana Grilo Silva 01:32:22.38Sim, sim, o meu trabalho também é esse, exatamente.

José Maria Pimentel 01:32:23.96Porque senão aquilo perde-se, lá está, perde-se na equipa. 01:32:26.28E uma das coisas que nos motiva, obviamente também, não é? 01:32:28.58Nós, entre outras coisas, somos seres de fase 2, mas também somos seres de estatuto, ou seja, procuramos reconhecimento pelo que fazemos.

Diana Grilo Silva 01:32:34.46E esse é também um grande preconceito, eu acho, que é as pessoas, e o conceito generalizado é que o reconhecimento é um monetário, e há muitos reconhecimentos que não são isso, não é? 01:32:44.16E normalmente as pessoas até têm um grande apreço por esse reconhecimento não monetário, claro que toda a gente gosta de ser aumentado naturalmente, mas até o que eu ouço mais em comunicações salariais, que faço bastante, muita gente o que diz é, olha, mas olha que não é pelo valor, é mesmo pelo reconhecimento. 01:32:59.24E as pessoas valorizam-se, atenção, portanto. 01:33:01.80As coisas são diferentes e tu potenciais esses momentos de reconhecimento, quer seja por reconheceres alguém perante a equipa ou perante a unidade, quer seja por, de repente, transformas aquela pessoa numa referência e começas a mandar-lhe outras pessoas falarem com elas, olha, esta pessoa sabe deste assunto, olha, esta pessoa é bom, não é? 01:33:17.92Exato, é isso. 01:33:18.38Isso é uma excelente forma de reconheceres alguém, e não tem custo nenhum. 01:33:21.22E não tem custo nenhum, sim. 01:33:22.10É só fazer esse trabalho da visibilidade, mais uma vez, e do trabalho da motivação com a pessoa.

José Maria Pimentel 01:33:26.54Aquilo que eu dizia há bocadinho sobre as equipas, que toda a gente sabe quem é que é bom a fazer o quê, eu acho que o desafio, isto acontece naturalmente, o desafio é alavancar-se esse protagonismo para ele passar da equipa. 01:33:37.20É, exatamente. 01:33:37.58Porque senão ele vai ficar ali perdido e, portanto, estás a perder uma fonte motivacional escusadamente, não é? 01:33:41.78Sim, sim. 01:33:42.38Quando, na verdade, é isso que estávamos a dizer, o dinheiro não é a única forma de dares esse reconhecimento.

Diana Grilo Silva 01:33:46.98É uma das formas, mas não é a única. 01:33:48.38Provavelmente é por isso que acontece o que aconteceu com a tua amiga, não é? 01:33:50.74Que é, como ela só tinha esse reconhecimento da equipa, não existia dos outros sítios, a relação também não se criou, não é? 01:33:56.68Sim, possivelmente. 01:33:56.80Também não tinha a perceção de que havia essa relação.

José Maria Pimentel 01:34:00.96Sim, na verdade, não estava a esperar de citar o Trump neste episódio, mas lembro-me de uma frase que dizia, curiosamente, vai um pouco ao encontro disto. 01:34:09.90Ele dizia, mas foi muito antes de ser presidente e falavam-lhe do dinheiro e tal, o objetivo é ganhar o mais possível e ele dizia, e eu acho que ele até dizia isto sinceramente, o objetivo dele não era o dinheiro pelo dinheiro, o dinheiro era a way to keep the score, ele dizia alguma coisa deste género. 01:34:24.64Ou seja, o dinheiro era a métrica. 01:34:27.00Sim, sim, sim. 01:34:27.88Quanto mais dinheiro eu tive, pensava que o mais importante eu sou. 01:34:30.02Não é que ele tivesse um uso especial, se calhar pagando parte do dinheiro a partir de certa altura, não é? 01:34:34.40Mas aquilo era uma maneira de, um pouco perversa, mas era a maneira de estar acima dos outros, não é? 01:34:39.68Quanto mais eu ganho, mais valioso a sua. 01:34:41.58Certo, certo, certo. 01:34:42.76Mas não é a única maneira.

Diana Grilo Silva 01:34:43.82Sim, e está a pôr o reconhecimento todo desse lado, não é? 01:34:45.92Claramente, sim, sim.

José Maria Pimentel 01:34:46.94É uma maneira materialista de... 01:34:48.58Mas ainda, mesmo, o que eu acho interessante, porque é que eu não me esqueci disso, é que mesmo nesta ótica hiper materialista, não é o dinheiro mesmo assim. 01:34:56.22Sim, sim, mesmo assim não é, exato. 01:34:57.62O dinheiro é só a forma mais material de medir esse vestígio, não é? 01:35:01.00Mais palpável, não é? 01:35:01.82Exatamente. 01:35:02.20Mas é engraçado. 01:35:03.24Sim, interessante. 01:35:04.16É engraçado. 01:35:05.30Olha, e para terminar, uma pergunta é quanto pai e duas filhas. 01:35:09.26Tu mandaste um artigo que escreveste há uns tempos sobre mulheres a trabalhar na tecnologia, na área tecnológica, que eu li muito passagem para não te estragar. 01:35:18.58Porque esta é uma área que, eu acho que agora menos, não é? 01:35:21.54Mas é uma área que continua a haver muito mais homens do que mulheres.

Diana Grilo Silva 01:35:24.08Ah, muito mais, sim. 01:35:24.94Ainda assim, em esmagadora maioria, sim, sim, sim.

José Maria Pimentel 01:35:27.68Como é que foi a experiência?

Diana Grilo Silva 01:35:30.22Não, para mim a experiência foi ótima. 01:35:32.36Eu não tenho nada contra, aliás, tudo a favor de mulheres em tecnologia, não é? 01:35:35.78Porque senão também não estava aqui... 01:35:36.78Não, a minha pergunta não era essa. 01:35:38.76Como é que foi isso agora?

José Maria Pimentel 01:35:42.12Ou seja, sentiste algum obstáculo, quer dizer...

Diana Grilo Silva 01:35:45.32Não, o que me incomoda nesta tendência das mulheres na tecnologia é isso ser uma tendência por si só, não é? 01:35:51.76E me incomoda-me o facto de nós estarmos a querer forçar isto a acontecer. 01:35:55.40Até pode ser um pouco desprestigiante para quem está a fazer o trabalho, não é? 01:35:59.70E que às tantas nós queremos só forçar a quantidade de mulheres ou que as mulheres se interessem. 01:36:06.38E eu acho que estamos a forçar uma coisa que não acontece pela sua natureza. 01:36:10.38Porque ninguém está preocupado porquê que não há mais homens educadores de infância. 01:36:14.58Porquê que não há mais homens... 01:36:15.58Curiosamente, não é? 01:36:16.72Por cada dia eu acho que até fazia sentido que tivéssemos preocupados com isso. 01:36:18.34Todo o sentido, ou mesmo como enfermeiros, sabemos que ainda assim... 01:36:22.20Na escola... 01:36:22.64Não sei se talvez esteja mais igual, ou na escola...

José Maria Pimentel 01:36:24.84Na escola das minhas filhas não há um único homem... 01:36:27.68Exatamente. 01:36:28.40... ao professor do Caçambide.

Diana Grilo Silva 01:36:29.34Porquê que não há de ser tão ou mais relevante, não é? 01:36:31.52Portanto, eu...

José Maria Pimentel 01:36:32.24Eu penso nisso várias vezes, não é? 01:36:33.14Para elas conviverem só com mulheres... 01:36:35.62Com certeza, claro. 01:36:36.98Conviverem só com homens, ou seja, conviver só com género é um bocado... 01:36:39.40Exatamente. 01:36:40.10Absurdo. 01:36:40.44Embora seja uma tendência natural, que também não vai esforçar. 01:36:42.66Certo.

Diana Grilo Silva 01:36:43.78Portanto, eu tenho assim uma opinião um bocadinho extremada em relação a isso, porque acho que forçamos muitas coisas que não têm que ser forçadas. 01:36:49.30E depois, as pessoas não têm interesse porque as pessoas não têm interesse. 01:36:52.08Portanto, as pessoas... 01:36:52.98Se as mulheres não entram na universidade, pá, naturalmente elas não vão escalar o mercado de trabalho. 01:36:56.96Porque elas não estão a entrar ainda nas universidades, não é? 01:36:58.92Sim, o problema é isso. 01:36:59.90O problema... 01:37:00.34É antes, não é? 01:37:01.08Antes disso tudo. 01:37:01.24Está montando, não é? 01:37:02.02Exato. 01:37:02.78Pronto, e eu até cheguei a partilhar contigo uma conversa que tive. 01:37:05.48Até foi nessa sessão. 01:37:06.62Essa foi a única sessão que eu fui nesse... 01:37:08.94Eu escrevi, portanto, o texto eu escrevi no âmbito de ter que refletir sobre o meu percurso. 01:37:15.00Na verdade, o que eu tinha feito é uma reflexão muito, se calhar, muito organizada sobre isso. 01:37:18.40E como fui convidada para ir àquele evento, representar na altura a impressão onde eu estava, que era a Talkdesk, e escrevi para também um bocadinho organizar o pensamento. 01:37:25.84Pronto, e fiz ali um percurso que tinha feito. 01:37:28.26E nesse evento eu conheci um rapaz que depois até acabei por ir atrás e saber mais, que me interessou bastante, que era a Epicode, acho que é assim que se chama. 01:37:39.70Olha, exato, tens duas meninas de grande interesse, que é... 01:37:43.14Eles têm uma escola de programação para crianças.

José Maria Pimentel 01:37:44.74Eles estavam a dar uma sessão na sala ao lado da última sessão que eu dei do workshop. 01:37:51.36Ah, foi?

Diana Grilo Silva 01:37:51.98Foi na sala ao lado, coincidente. 01:37:54.04Com minutos, exatamente. 01:37:54.90Sim, aquilo é... 01:37:56.10Partido dos seis anos, estava alguém... 01:37:57.50Exato, são pequeninos, acho que aquilo é até um franchising, assim, muito ele já montado. 01:38:01.96E aprendem programação muito básica, pronto, aquilo é mais até a lógica do pensamento lógico do que propriamente a programação. 01:38:09.04E pareceu-me muito interessante, então conversei um bocadinho com ele nessa sessão, ele explicou-me o que é que fazia, etc. 01:38:12.70E eu pergunto-lhe, então, porquê que achas, não é? 01:38:14.64Tu que trabalhas com crianças, porquê que achas que eles então nem sequer chegam, as raparigas nem sequer chegam à escola? 01:38:21.52Pronto, e ele disse-me efetivamente, também achava que naturalmente há uma tendência aí, não definida por nada, só o que é, e tinha observado outra coisa muito curiosa, que era os próprios pais não acharem propriamente muita graça ter uma filha engenheira, ou ter, se calhar, uma mulher no meio de homens, ou se calhar, se calhar imaginam outra coisa para as filhas, não é? 01:38:46.44E se calhar muitas vezes essa é a causa, e surpreendeu-me muito, porque ele até tinha um pacote promocional que se assumiu, trouxesse o irmão, ou a irmã, que tinha um desconto, e foi aí que ele descobriu isso, que ele disse, ah não, ele tem uma irmã, e ele disse, pois está bem, mas pode trazer a irmã. 01:39:02.14Ah não, não, ela não gosta. 01:39:04.44Não, mas vem só experimentar, não preciso de pagar. 01:39:06.86Não, não, não gosta. 01:39:08.10Logo a assumir, claro. 01:39:08.68Portanto, se não gosta, não vai sair de casa para fazer aquilo, não vai ter essa oportunidade. 01:39:12.34E eu refleti sobre isso, que efetivamente tive a sorte de crescer numa casa onde havia mais homens do que mulheres, porque eu tenho dois irmãos, e o meu pai e a minha mãe, e tive a sorte de nunca me restringirem a nada, portanto eu gostava muito mais de andar atrás do meu pai do que andar atrás da minha mãe, eu gostava muito mais de andar a ver o que é que o meu pai fazia na oficina do que é que a minha mãe fazia na cozinha, embora também gosto muito de cozinhar, mas se calhar nem foi por isso, mas depois chegou-lhe uma altura que eu disse, olha, se calhar vou para a informática, e foi-se uma coisa muito, se calhar, olha, vou, o meu irmão do meio... 01:39:42.90Como é que com quase toda a gente? 01:39:43.94Como não, sim, um bocadinho, e muita influência do meu irmão do meio, que era muito mais explorador nessa matéria, e nunca ninguém me disse que não, e nunca ninguém me disse isso não é para ti, ou nunca ninguém me disse que tu não és capaz, ou isso é uma coisa de homens, e disse sinceramente, eu nunca me passou isso na ideia sequer, se calhar também vivia um bocadinho mais isolada destes conceitos, ou naquela altura se calhar também não se falava tanto nisso, e eu fui, e na verdade entrei, eram, sim, eram e quatro rapazes, e eu, na turma, e eu cheguei lá de unhas pintadas e tudo normal, e pá, e não senti nada, assim, claro, senti logo à entrada toda a gente dizia, pá, o mais normal é desistir, o mais normal é mudar de curso, o mais normal é, porque acho que todas as que entravam era para depois pedir equivalência de, ou porque não tinham conseguido entrar no curso que queriam, e depois pediam transferência para o curso que queriam, porque imagina, se entrassem quatro ou cinco iam ficar sempre uma ou duas, porque as outras eram mesmo que queriam ir fazer outras coisas, e foi assim a única resistência que eu, pronto, a única diferença que eu notei, de resto, eu acho uma vantagem de trabalhar no meio de homens, sinceramente, acho que é tudo muito mais pragmático e muito mais simples às vezes, e não sei se foi por estar habituada, não tenho qualquer questão com isso e nunca, e escrevi nesse texto que sim, provavelmente fui discriminada, sim, se calhar fui, mas eu não fui educada para ver isso, para me sentir dessa forma, percebes? 01:40:58.88Passou-me um bocado ao lado porque eu, não sei, tem a ver se calhar com a minha personalidade.

José Maria Pimentel 01:41:07.20É, eu acho que sim, eu acho que a minha mulher, por exemplo, tem a mesma opinião, ela diz que nunca teve um obstáculo, quer dizer, não identifica um obstáculo. 01:41:14.46Ela é da área. 01:41:15.54Diz isto? 01:41:15.54Não, não, é de outra área. 01:41:17.94Trabalho numa multinacional, mas de marketing, mas também é uma área que tem mais mulheres, é verdade, mas eu acho que tem muito a ver com a... há casos gritantes, não é? 01:41:28.12Quer dizer, toda a gente repara, não é? 01:41:28.12Mas fora isso, tudo o que é mais nuanciado tem um pouco a ver com para onde é que tu estás a olhar, não é? 01:41:33.96Certo, certo. 01:41:34.74O que é que te consideras relevante, não é? 01:41:36.48Exatamente. 01:41:37.68E aí, isso varia muito de pessoa para pessoa.

Diana Grilo Silva 01:41:39.58Sim, tal e qual. 01:41:39.58E eu até acho uma vantagem, uma mulher no meio de homens, ou poucas mulheres no meio, acho que não vejo isso como uma desvantagem, acho uma vantagem, acho que muitas circunstâncias, eu acho que até ouvem de uma forma diferente, talvez, não é? 01:41:53.68Se calhar aquela coisa, houve uma vez um colega meu que me disse, foi a única vez que eu também tive essa noção de, entretanto, sou uma mulher, que ele disse-me qualquer coisa como, pois, mas eles contigo não competem. 01:42:03.80Eu nunca tinha refletido sobre isto, sabes? 01:42:05.94E estávamos a falar de, nós éramos os dois managers, nós tínhamos equipas, e eu estava lhe a dizer, opa, não, mas vai, porque é que não pôs a coisa sincera e dizes o que é que tu estás a achar, ou da pessoa, ou da situação, já não sei. 01:42:16.74E ele responde-me isso, ele responde-me, mas eles contigo não competem, porque era uma coisa de homem. 01:42:20.62Engraçado. 01:42:21.08E eu disse assim, de facto, comigo não me sinto a competir com ninguém, não é? 01:42:24.56E se calhar pode ser isso, pode ser, às vezes pode ser isso, entrar um bocadinho a questão de mais, se calhar, os egos na questão dos homens estão mais experimentos, ou mais competitivos, ou mais, pronto, porque somos diferentes, não vale a pena a gente estar com esta coisa de, são géneros diferentes, portanto, têm diferenças, não é? 01:42:41.88Têm preocupações diferentes, objetivos diferentes, com certeza, e toda a nossa fisionomia somos profundamente diferentes, portanto, não, assim, não me lembro de situações, não acho que tenha sido discriminada, não acho que tenha perdido nada, acho que é uma vantagem, incentivo toda a gente que tem essa curiosidade e que gosto das áreas lógicas, das áreas de matemática, das áreas que venham, eu até gostava muito mais de matemática na altura, mas não queria dar aula hoje, então pensei, o que é que eu faço com isto? 01:43:08.08Vou para uma engenharia, porque vai dar qualquer coisa, e eu fui bem informática, porque olha, estava sem falar, foi assim um bocadinho, nada assim muito. 01:43:16.54muito determinante, pronto, e olha, e foi isso, portanto, respondendo à tua pergunta, não, nunca senti, mas também não tenho efetivo para isso.

José Maria Pimentel 01:43:24.22Sim, eu acho, enfim, estas coisas são sempre muito difíceis de julgar a partir de fora, a impressão que eu tenho, o grande obstáculo existe quando estás numa organização que é uma espécie de boys club, isto acontece às vezes nos bordos de empresas, há ali um tipo de socialização e de práticas com que nem todos os homens se identificam também, não é? 01:43:42.70Mas que funcionam num ambiente só de homens e de repente uma mulher fala, é, isto agora vamos ter que, agora já não podemos fazer isto, já não podemos fazer estas piadas, já não podemos fazer aquilo.

Diana Grilo Silva 01:43:51.22Sim, mas veja isso como uma vantagem, não é? 01:43:51.22Até isso uma vantagem.

José Maria Pimentel 01:43:54.60Não, não, eu acho que é uma vantagem. 01:43:56.54Exatamente. 01:43:57.02Mas o processo, este processo de entrada, para a mulher que entra aí, imagino que seja muito difícil porque tens uma resistência enorme, não é? 01:44:04.22Ai, entendo, sim. 01:44:05.22Ou seja, uma coisa é o que nós achamos que deve ser, não é? 01:44:05.22Outra coisa é o, como é que isso acontece, quão fácil é isso acontecer, não é?

Diana Grilo Silva 01:44:11.60Sim, acho que também vais aprendendo a lidar, não é? 01:44:11.60Claro, há sempre piadas e coisas que são mais, sei lá, que a gente sabe que é piadas de homens, não sei o quê, nada a ver com falta de respeito, não é nada disso, mas conversas que são mais de homens, ou, normal, mas isso, tu sabes que é assim, estás no meio de homens, não vais esperar que eles se comportem como mulheres, quer dizer, é o que é, não é? 01:44:26.38Não é uma questão também de gerir expectativas. 01:44:29.02E às vezes vamos aprendendo a lidar uns com os outros e brinco muito mais com isso hoje e acho que se cria também essa vontade e que se ultrapassam essas coisas. 01:44:37.10Mas também sei que, se calhar, tive muita sorte nos sítios onde trabalhei, não é? 01:44:41.42Tive sempre em empresas, nunca houve falta de respeito, nunca houve diminuição ou nunca houve nada, nunca houve nada disso, se calhar pode ter sido também um percurso de alguma sorte ou de não ter apanhado tanto preconceito. 01:44:54.00Claro, pois, o nosso percurso é sempre... 01:44:56.20Ainda esta semana fui juntar com uma amiga minha, que também está na área, tirámos o curso juntas e tudo, e ela está a ter um tema neste momento porque ela, como eu, também tem sempre um tom muito pragmático e muito acerdio e está a ter um tema porque está a ser criticada por isso. 01:45:09.68Ah, mas pronto, é o teu tom, a tua forma de falar, sabes como é? 01:45:14.08E ela estava cansada daquilo e ela disse-me que houve uma reunião que ela disse, pá, se eu fosse um homem não estávamos a ter esta conversa. 01:45:19.18E eu nunca tinha pensado isso assim, não é? 01:45:22.30Não é? 01:45:22.30Parece que é só uma... só é permitido aos homens. 01:45:27.16Nós já estamos a ser ou estéricas ou brutas ou... pá, isso não tem que ser assim, não é? 01:45:32.10E ela respondeu isso e, na verdade, a pessoa respondeu-lhe que era um homem e disse, sim, provavelmente tens razão. 01:45:35.86Ah, disse-lhe isso? 01:45:37.80Disse, e depois acho que a coisa é enquadró. 01:45:37.80Portanto, se calhar também tem a ver com esse preconceito que os próprios homens têm das mulheres. 01:45:41.60Não há mais, eu acho, há, mas há muito mais do que aquela mulher delicada que, pronto, pá, já não é assim. 01:45:47.24Tu numa área destas não dá para ser assim. 01:45:53.36Eu acho, também há uma certa incompatibilidade, não sei, mas pronto. 01:45:58.22Isto agora já é muito um achismo, é opiniões, etc. Mas não, não vejo nada que invalide até em sentido.

José Maria Pimentel 01:46:05.74Aquele exemplo que tu deste dos pais que não queriam que as miúdas fossem fazer o código, é engraçado. 01:46:10.32Um dos aspectos que tem sido giro na minha experiência de paternidade é perceber como essas coisas funcionam de uma maneira muito diferente do que eu achava, do que eu achava também estupidamente, porque na verdade estava a ter olhado para trás. 01:46:19.88Mas é muito engraçado porque eu achava que o nosso erro era quando os miúdos eram muito pequeninos que os formatávamos e depois, mais tarde, e depois isso condicionava o que acontecia mais tarde. 01:46:28.08E na verdade, o que acontece quando eles são muito pequeninos é que aquilo funciona num ambiente tão social desse tipo e tão... e em que na verdade os papéis de género são muito mais impostos até do que quando eles são adolescentes. 01:46:42.74Ou seja, embora depois obviamente o que acontece quando tu és adolescente é condicionado pelo que acontece antes. 01:46:46.26Mas quando eles são pequenos, por exemplo, estou a pensar na minha filha, na escola dela, os miúdos, quer dizer, os nossos todos uns com os outros, mas há ali muito os miúdos todos a jogar a bola e as meninas querem ir para o baleão ou qualquer coisa do género. 01:46:57.08Então muitas vezes o obstáculo para ela ir fazer outra coisa qualquer diferente não é tanto ela gostar ou não gostar. 01:47:04.14É que o irmão também vai. 01:47:04.14É porque as colegas não vão. 01:47:04.14Ou seja, aquilo está tudo num ambiente. 01:47:08.80E imagino que os pais também projetem isso. 01:47:08.80Ah não, a minha filha não vai ser a única a ir fazer código ou ir jogar a bola. 01:47:12.24É, deve ser isso exatamente, pode ser. 01:47:15.36Porque as outras não estão a ir. 01:47:15.36É por comparação talvez seja assim. 01:47:18.46E ali um fenómeno muito grupal, não é? 01:47:20.68Uma coisa que é difícil que eu acho na verdade em retrospectiva eu acho que isso depois começa a desbloquear na verdade na adolescência. 01:47:28.66Não é que nós tornamos mais indivíduos na adolescência. 01:47:30.74Ou seja, começamos a ter personalidade própria, digamos assim e a ter as nossas preferências independentemente do, sobretudo depois a partir do secundário e da faculdade até romper

Diana Grilo Silva 01:47:42.50um bocado com isso. 01:47:42.50Exatamente, sim. 01:47:45.08Sim, ou aquilo que tu ensinas não sei se os meus pais, pronto, são pessoas de outra geração e sabem fazer coisas, não é? 01:47:54.18Aqueles trabalhos manuais. 01:47:54.18Tipo, a minha mãe costurava e costura e o meu pai faz tudo o que é tipo bricolagem e furos nas paredes, essas coisas. 01:48:00.30E o que é que tu ensinas não é? 01:48:02.44Um rapaz que é rapaz e tem que saber. 01:48:04.48E o que é que tu ensinas a uma briga? 01:48:06.28Porque depois

José Maria Pimentel 01:48:07.56isso vai condicionar. 01:48:07.56Exatamente. 01:48:10.26Esse processo de individualização que acontece na adolescência. 01:48:12.26Exatamente. 01:48:12.26Se fosse o rapaz que passou o período de crescimento a jogar jogos de computador Exato. 01:48:16.46Pois é óbvio que vai estar numa posição muito mais vantajosa e em que é muito mais óbvio para uma coisa tipo engenharia ou uma coisa de qualquer tipo de género. 01:48:22.12Exatamente. 01:48:23.70Não é porque a rapariga tenha menos apetidão e nem sequer se calhar é porque ela tenha menos apetência ou seja, porque ela gosta menos. 01:48:28.08É só porque não teve aquela infância ainda não passou. 01:48:30.02Exatamente. 01:48:30.02E vice-versa.

Diana Grilo Silva 01:48:31.92Sim. 01:48:31.92E eu acho isso, quer dizer, até desajustado porque tu deves ensinar às pessoas o que elas precisam para a sua vida ser mais feliz, não é? 01:48:40.88Mais, sei lá, mais arrascadas saberem fazer tudo. 01:48:44.08Portanto, estás a ensinar furos na parede a um homem só porque ele é homem, porque é que não és nem ensinar à rapariga, não é? 01:48:49.96Porque também, apesar disso, vai ter uma casa dela e vai querer aprender a perteleiras isso só para fazer melhor. 01:48:53.90Sim, sim. 01:48:55.54Portanto, estas pequenas coisas, não é? 01:48:55.54Que a gente não se lembra mas que fazem toda a diferença. 01:48:58.82a menina me ensinou a fazer furos na parede. 01:48:58.82Estás a ver? 01:49:01.02E eu sei fazer. 01:49:01.02Puma, meu pai ensinou. 01:49:02.84Mas eu sei agora, sei fazer. 01:49:04.70E foi isso que eu refleti quando me preparei para ir lá fazer aquela nessa sessão. 01:49:08.68Foi refletir que, pá, tive a sorte realmente ensinar-me a fazer tudo e eu nunca senti essa diferença. 01:49:14.70Se calhar também por ser a única rapariga com os dois rapazes e se eu me mostrasse disponível o meu pai ensinava-me ou até me desafiava às vezes ou não andar aqui e ver isto. 01:49:22.36E isso é bom

José Maria Pimentel 01:49:24.36porque lá está-se... 01:49:24.36Eu acho que isso é mérito dos teus pais porque o facto de ser a única rapariga até podia jogar noutro sentido, não é?

Diana Grilo Silva 01:49:28.82Exatamente. 01:49:28.82Eu acho que a minha mãe tentou, mas... 01:49:30.98Tentou? 01:49:32.60Sabotou com renda. 01:49:32.60Exatamente. 01:49:32.60Sabotou um bocadinho mas não, não funcionou. 01:49:37.22Não, não. 01:49:37.22Correu lindamente.

José Maria Pimentel 01:49:38.80Boa. 01:49:38.80Olha, para terminar que livro recomendas? 01:49:39.96Ah, posso recomendar mais que um. 01:49:42.62Sim, sim. 01:49:42.62Livros, livros.

Diana Grilo Silva 01:49:44.42Livros. 01:49:44.42Pode ser qualquer coisa. 01:49:44.42Ah, ele não trouxe porque eu leio em digital. 01:49:46.24Não, sim, sim. 01:49:48.38Pronto. 01:49:48.38Mas então, já falámos de alguns. 01:49:49.72Há um que eu gosto muito que é o Reinventing Organizations talvez seja a tradução Reinventando Organizações não sei se é direto a tradução que é do Frederic Laluxe pois podemos pôr no... 01:50:01.02Sim, eu ponho

José Maria Pimentel 01:50:03.00eu ponho nas notas. 01:50:03.00Pronto. 01:50:03.00E esse fala

Diana Grilo Silva 01:50:04.90sobretudo isto que nós falámos, pá, é muito bom livro porque ele desafia bastante, é muito disruptivo fala noutras formas de fazer as coisas esta coisa da autonomia, de devolver às pessoas é muito bom. 01:50:13.14Um que também vai muito neste sentido, que tem muitos exemplos de empresas que fazem as coisas também de forma, que se organizam de forma diferente e nem todas da IT, é o Connected Company também não sei a tradução, desculpa que eu ouvi tudo em inglês Não, tranquilo. 01:50:27.40Eu depois ponho na descrição. 01:50:30.04Acho que é Dave, qualquer coisa não me lembro agora o nome dele e é isso. 01:50:33.02Pronto. 01:50:33.02Esses dois cobrem bastante

José Maria Pimentel 01:50:36.02o que falamos. 01:50:36.02Interessante. 01:50:36.02Olha, não conhecia nenhum dos dois.

Diana Grilo Silva 01:50:38.24Sim. 01:50:38.24E há um outro que eu li recentemente que é o Holocracy acho que esse falei. 01:50:41.82Não? 01:50:43.74Aqui? 01:50:43.74Acho que não. 01:50:43.74Não, não falámos em off pensei que tivéssemos falado. 01:50:45.70Que é o Holocracy é muito bom também. 01:50:47.34Esse li mais recentemente e também tem assim conceitos muito fora. 01:50:53.32É bom quando nos fazem pensar nas mesmas coisas de outra perspetiva e eu gosto desse livro por causa disso. 01:50:56.98Boa, excelente. 01:50:59.08Três livros, não é? 01:50:59.08Sim, estou assim que eu acho mais. 01:51:00.90Obrigado, Diana. 01:51:00.90Boa, obrigada também. 01:51:02.84Gostei muito. 01:51:02.84Gostei muito também.

José Maria Pimentel 01:51:06.60Obrigado. 01:51:08.60Obrigado. 01:51:17.34Obrigado.